喬布斯辭世而去，頓時國內(nèi)出現(xiàn)無數(shù)自稱知己的企業(yè)家。《喬布斯傳》大熱，于是學習心得滿天飛，各種創(chuàng)新秘訣充斥坊間。最下作的當屬若干政界人士，號稱準備拿出多少銀子，成批量地培養(yǎng)出喬布斯來。

         比較奇怪的是，盡管眾說紛紜，至今卻沒人提到《喬布斯傳》中提到的一個我認為至關(guān)重要的一個事實，那就是蘋果公司員工規(guī)模已達六萬多人，市值全球第一，業(yè)務(wù)遍布世界，喬布斯居然堅持不在公司架構(gòu)上設(shè)立事業(yè)部這一層次，只設(shè)不同的職能部門。（第377頁）按說蘋果擁有若干當紅產(chǎn)品，例如MAC桌面電腦，iPod音樂終端，iPhone移動終端，iPad隨身電腦，涉及不同的產(chǎn)業(yè)和用戶群，完全有資格分設(shè)不同的事業(yè)部。從公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈看，上至操作系統(tǒng)和產(chǎn)品制造，下至實體蘋果商店和虛擬App Store，龐大復雜，無所不包，分設(shè)事業(yè)部順理成章。顯然，背后一定有什么獨特的理念決定了蘋果不設(shè)事業(yè)部，而這個企業(yè)機制上的重大決策應(yīng)該和蘋果的巨大成功有些直接間接的關(guān)系。

         所謂事業(yè)部，一般指的是一個企業(yè)內(nèi)部按產(chǎn)品，服務(wù)對象或涉及產(chǎn)業(yè)設(shè)立的一級組織，它擁有相對獨立的產(chǎn)品設(shè)計，開發(fā)和運營的權(quán)力，是個獨立核算單位，基本相當于全資子公司。國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)業(yè)凡是有點規(guī)模的公司，基本上都實行事業(yè)部機制，甚至更多走一步，設(shè)立眾多的子公司。控股母公司或總公司或集團公司高高在上，對事業(yè)部和子公司實行監(jiān)控，很有些“航母”的感覺。

         設(shè)立事業(yè)部的好處顯而易見。對于某個具體產(chǎn)品或服務(wù)而言，事業(yè)部簡化了決策過程，權(quán)責利緊密結(jié)合，資源配置更合理，市場競爭更有針對性和有效性，調(diào)動了從上到下的員工積極性。設(shè)立事業(yè)部的壞處不那么顯而易見，但往往就是所謂好處的另一面。事業(yè)部這一層的決策簡單化了，換來的是公司整體決策過程的復雜化，自成一體的事業(yè)部之間往往難于協(xié)調(diào)。事業(yè)部內(nèi)權(quán)責利結(jié)合緊密了，公司整體的權(quán)責利反而變得模糊甚至相互沖突。事業(yè)部內(nèi)部資源配置合理了，從公司整體看反而成了到處都是小而全，資源配置重復，降低了資源使用效率。事業(yè)部獨立核算了，公司整體利益被淡化，被綁架。

         一個公司是否設(shè)立事業(yè)部，取決于這個公司所經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)之間是否存在有機聯(lián)系和這種聯(lián)系的緊密度。如果一個公司一邊做互聯(lián)網(wǎng)，一邊做房地產(chǎn)或餐飲，分設(shè)事業(yè)部或子公司理所應(yīng)當，因為相互之間沒有什么關(guān)系。如果一個公司只做互聯(lián)網(wǎng)，無非是同時涉及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的不同領(lǐng)域，例如新聞門戶，電子商務(wù)，網(wǎng)絡(luò)游戲，移動服務(wù)和搜索服務(wù)，那么究竟是采用事業(yè)部制還是部門制完全看公司決策者對產(chǎn)業(yè)的理解深度和領(lǐng)袖能力以及對企業(yè)使命和個人目的的定義了。

         無論在前互聯(lián)網(wǎng)時代還是互聯(lián)網(wǎng)時代，喬布斯始終把向用戶提供強大，簡單，美好的產(chǎn)品和服務(wù)作為自己和蘋果公司的歷史使命，因而產(chǎn)品與服務(wù)的簡化和整合成為他和公司團隊創(chuàng)新的主要方式。如果過去用戶要使用五個不同的產(chǎn)品，五十個不同的步驟才能享受蘋果的五個不同服務(wù)，那么能夠用一個產(chǎn)品，十個步驟就能讓用戶達到同一個目的，這本身就是巨大的創(chuàng)新。因此，公司組織結(jié)構(gòu)的簡化，緊密度和溝通配合度就自然而然地成為基本組織原則。沒有目標明確，利益一致，溝通順暢，協(xié)作緊密的組織體系支撐，蘋果不可能達到今天的高度。事業(yè)部機制被排除在蘋果之外，是一件順理成章的事情。在多終端，平臺化和云計算成為產(chǎn)業(yè)趨勢的今天，網(wǎng)絡(luò)業(yè)公司多思考一下蘋果的非事業(yè)部化的組織機制是有好處的。

         在企業(yè)組織機制發(fā)展史上，形成了以職能劃分的公司制和以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制兩大流派。職能分工過強就會削弱產(chǎn)品的發(fā)展，產(chǎn)品過強就會降低職能的效率，時下流行的所謂矩陣化管理并不能消除職能部門與產(chǎn)品部門之間天然的沖突關(guān)系，相當多的情況下反而會出現(xiàn)兩不靠的情況。蘋果公司之所以能夠在擁有數(shù)個強勢產(chǎn)品的情況下采用部門制，或者反過來說，蘋果之所以能夠在采用部門制的情況下發(fā)展出數(shù)個強大產(chǎn)品，其根本原因在于它有一位強悍，遠見，極具感召力的領(lǐng)袖作為企業(yè)的軸心和產(chǎn)品研發(fā)的原始驅(qū)動力，從而能夠充分發(fā)揮部門制的優(yōu)勢，抑制部門制的弱點。用《喬布斯傳》的原話來說就是：“喬布斯沒有把蘋果分割成多個自主的分支，他緊密地控制著他所有的團隊，并促使他們作為一個團結(jié)而靈活的整體一起工作，全公司只有一條‘損益底線’。蒂姆.庫克說：‘我們沒有財務(wù)獨立核算的事業(yè)部，全公司統(tǒng)一核算。’”喬布斯是可遇不可求的天才，許多東西無法效仿。也許，不搞事業(yè)部就是一些網(wǎng)絡(luò)公司可以從蘋果學到的訣竅之一。
 

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