企業(yè)家的困惑   

    我不太適應(yīng)和過于小的企業(yè)家打交道，但是在過去的2011年中，我總共接待了19位企業(yè)銷量均在2億人民幣以下的企業(yè)家，他們分布在乳品行業(yè)、休閑食品行業(yè)、調(diào)味品行業(yè)、茶葉行業(yè)、衛(wèi)浴行業(yè)、涂料行業(yè)、農(nóng)資行業(yè)、醫(yī)藥保健品行業(yè)、電子產(chǎn)品行業(yè)等。

    雖然他們所在的行業(yè)十分龐雜，但是大家的困惑卻是相同的，從我記錄的交流來看，這些企業(yè)家普遍存在三個困惑：第一，利潤率不高或者運營虧損；第二，銷售額徘徊不前；第三，在當(dāng)前情況下到底是先做品牌還是先做產(chǎn)品。

    在交流中，我一般都是很耐心地聽完企業(yè)家的敘述，然后循循善誘，分析其銷售額徘徊不前的原因和經(jīng)營利潤不善的根本。在這兩點上，幾乎所有的企業(yè)家都十分認(rèn)可和接受我的勸導(dǎo)和解決思路，很多企業(yè)家甚至熱血沸騰，現(xiàn)場就電話做了工作安排?？墒?，在談到品牌和產(chǎn)品的問題的時候，我發(fā)現(xiàn)，我們的企業(yè)家多數(shù)就失去了基本的判斷，有很多企業(yè)家甚至對自身企業(yè)的品牌定位和產(chǎn)品賣點都不是很清楚。

    不知道！不清楚！這是我萬萬沒有想到的。而事實上造成虧損和銷量不前的根本原因就是出在產(chǎn)品和品牌上的。對有的企業(yè)家，我甚至沒有留積分情面，就直接說他不是合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，但是，批評和引導(dǎo)卻難以救贖整個中小企業(yè)家的困惑。

品牌時代來了

    最近五年，我在很多公共場所和媒體采訪中一直呼吁中小企業(yè)家，品牌時代來臨了，要清醒、清楚地認(rèn)清自己所處的競爭時代，要與時俱進。

    可是，這震耳發(fā)聵的呼喊卻沒有引起太多的企業(yè)家的重視。我跟蹤調(diào)研了一家茶葉企業(yè)，他是中國普洱茶三大名茶之一。在茶葉領(lǐng)域全國數(shù)以萬計的企業(yè)中，規(guī)模企業(yè)很少，利潤在500萬以上的都寥寥可數(shù)?？删褪沁@樣的行業(yè)狀況下，普洱茶遭遇了炒家的拋棄，聲譽大受影響。而正是這種局面，實際上正是這些老牌的企業(yè)樹立品牌的時候。

    可是，在這種情況下，這些企業(yè)們都將思考局限在利潤低了、銷量下降了的陰霾下，整體喪失了快速發(fā)展的機會。中國茶葉品類繁多，就太平猴魁這個小品系，全國至少有5000家以上的小企業(yè)銷售。那么，猴魁的品牌到底是什么呢？再比如，西湖龍井，全國至少有3萬家小企業(yè)銷售，那么，又有誰能夠?qū)埦钠放拼蛟炱饋砟兀?/p>

    巨大的商機，核心就在于品牌的梳理。而多數(shù)企業(yè)將品牌的打造簡單地等同高價格，這是最為愚蠢的表現(xiàn)。最近幾年涌現(xiàn)的高價格禮品茶品牌正在倒退就是實例。

    品牌時代來了，他不管你同意不同意，都在按照自己的規(guī)律在運行。作為企業(yè)家，你要做的，就應(yīng)該是洞悉行業(yè)競爭的天時、地利，快速切入機會，擦有可能成為贏家。

產(chǎn)品時代沒有過時

    我不太同意快消品行業(yè)很多咨詢策劃公司和企業(yè)全面務(wù)虛的策略，因為在這個策略下，很多企業(yè)的產(chǎn)品很爛，但是在利益的驅(qū)動下，渠道的作用能力很強，于是就出現(xiàn)了兩類企業(yè)。一類是偷梁換柱，新瓶裝老酒，一類是李代桃僵，新瓶甚至不裝酒。這兩類企業(yè)一般在經(jīng)營1-2年后都會為之付出沉重的代價。

    在最近15年，我們聽到了太多的品牌理念，也聽到了太多的產(chǎn)品概念，但是我想在這里強調(diào)營銷的真諦。營銷的真諦是產(chǎn)品?。∽鳛樽稍儾邉澒?，能做的唯一的是錦上添花，而不是將石頭變成雞蛋賣。所以，我尤其要告誡中小企業(yè)家，產(chǎn)品是企業(yè)的生命，一旦你在產(chǎn)品上瞎整，那你就距離企業(yè)破產(chǎn)倒閉不遠(yuǎn)了。那么，品牌是什么呢？在我看來，如果將產(chǎn)品比喻為企業(yè)的生命，品牌僅僅是對這個生命的改造和提升，或者是打扮和表現(xiàn)。所以說，沒有好的品牌難以快速發(fā)展。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行的思維

    中國不缺乏戰(zhàn)略家，中國中小企業(yè)也不缺乏戰(zhàn)略家。中國企業(yè)領(lǐng)域最為缺乏的是對執(zhí)行的理解?？?、大、假、激的企業(yè)戰(zhàn)略很多。2010年，我在昆山演講，有個上海的老板轉(zhuǎn)成趕來探討他的業(yè)務(wù)。他要投資1-2億構(gòu)建全國最大的奶羊產(chǎn)地，并且選址在江蘇。

   談了很多，他提出一個問題，說如果一切具備，從產(chǎn)品上市銷售開始，一年內(nèi)能預(yù)計做到什么業(yè)績。我說如果做得較好，應(yīng)該會突破5000萬，如果做得不好，就很難講。他說，有人給他保證說，當(dāng)年可以做到2億，三年內(nèi)就可以收回投資，并將銷售額突破到6-8億。

    我說理論上，你可以但年做到8億，但是一旦付諸實際執(zhí)行，你必須用現(xiàn)實的市場和行業(yè)的規(guī)律來審視自己的資源和企業(yè)。脫離了執(zhí)行的思考，你所有的思考最終都是沒有根源的。時間過去了已經(jīng)三年，這個企業(yè)還在襁褓之中，銷售額幾乎為零。在市場上也看不到他的產(chǎn)品。這就是實際的市場。

    有家乳品企業(yè)，2009年銷售額當(dāng)年增長2億多，被行業(yè)非?？春?。在這種情況下，戰(zhàn)略任務(wù)如何制定？有領(lǐng)導(dǎo)層將2010年的目標(biāo)定義為翻番，我很不贊同。因為他沒有什么資源可以支撐自己翻番?，F(xiàn)在過去了兩年，這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層還沒有幡然悔悟，還在用過去的老思維來管理自己的企業(yè)戰(zhàn)略。

    這中老思維就是現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)才有資源整合。而事實上，更多的企業(yè)應(yīng)該是先了解自己的資源狀況和掌握資源的能力，然后再制定有價值的戰(zhàn)略。

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