人的身份日益多元和復(fù)雜。流水線工人不但身為生產(chǎn)者，還可能是消費(fèi)者和投資者。員工一直被很多人告知該做什么和怎么做，現(xiàn)在，了解他們真正想做什么變得更加重要。
　　員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對(duì)待員工的方式，必須要從把員工當(dāng)“資源”的方式回歸到把員工當(dāng)“人”的方式上——這是21世紀(jì)的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)在的流行說法是——我們都是“人力資源”。聽起來，“人力資源”好像是企業(yè)管理的先進(jìn)理念之一；實(shí)際上，人力資源這個(gè)詞已經(jīng)成為組織中隱形的語言暴力，管理者在不自覺之中成為了它的受害者或者幫兇。在人力資源這個(gè)詞的指導(dǎo)下所進(jìn)行的“人力資源實(shí)踐”，不僅在降低企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，而且在損害我們這個(gè)社會(huì)的人性。
　　員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對(duì)待員工的方式，必須要從把員工當(dāng)“資源”的方式回歸到把員工當(dāng)“人”的方式上——這是21世紀(jì)的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。
　　從人到人力資源
　　人類從猴子進(jìn)化成人，經(jīng)歷了以百萬年計(jì)的漫長(zhǎng)時(shí)間。而從人“退化”成人力資源，不過是最近一百多年才出現(xiàn)的歷史現(xiàn)象。
　　就在《資本論》發(fā)表后的數(shù)十年間，工業(yè)革命使得人們紛紛進(jìn)入組織工作。這時(shí)的員工以工人階級(jí)為主。最初，員工不是被當(dāng)成人力資源，而是被當(dāng)成“人力成本”。這種理念形象地體現(xiàn)在德魯克引用的亨利·福特的說法中：“本來只想雇一雙手，每次來的都是一個(gè)人。”
　　實(shí)際上，福特有時(shí)候連“一雙手”都不想雇。如果把人當(dāng)成“成本”，那么就該進(jìn)行成本分析以最大可能地節(jié)約成本。福特對(duì)生產(chǎn)汽車的流水線上的工作進(jìn)行了分析，“結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)670項(xiàng)可由無腿的人干，2360項(xiàng)可由只有一條腿的人干，2項(xiàng)可由無手臂的人干，715項(xiàng)可由只有一條手臂的人干，10項(xiàng)能由盲人干。這樣，在7882項(xiàng)工作中，有4034項(xiàng)——雖然其中的一些需要力氣——并不需要完全的身體能力。”
　　服務(wù)型工作、管理階層和知識(shí)員工的興起，推動(dòng)了理念的進(jìn)步——從“人力成本”進(jìn)步到“人力資源”。到20世紀(jì)中期，典型的組織員工的形象不再是流水線上的藍(lán)領(lǐng)工人，而是IBM公司穿白襯衣、深色西服的“組織人”形象。這樣的“組織人”形象，當(dāng)20世紀(jì)80年代隨著外企進(jìn)入中國內(nèi)地，曾經(jīng)是被傳統(tǒng)的“單位人”和年輕的大學(xué)畢業(yè)生所羨慕的對(duì)象。
　　在現(xiàn)在的意義上探討“人力資源”，最早也最精彩的論述是在德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》中：
　　“如果我們把員工當(dāng)成資源，認(rèn)為這個(gè)資源除了是‘人’以外，和其他資源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或人力當(dāng)成特殊資源一樣，我們必須找出運(yùn)用人力資源的最佳方式。從工程觀點(diǎn)看，企業(yè)應(yīng)該先考慮人力資源最大的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，并據(jù)此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協(xié)調(diào)、整合、判斷和想象的能力。事實(shí)上，這是人力資源唯一的特殊優(yōu)越性；在其他方面，無論是體力、手藝或感知能力上，機(jī)器都勝過人力。
　　但是我們也必須把工作中的人力當(dāng)‘人’來看待。換句話說，我們也必須重視‘人性面’，強(qiáng)調(diào)人是有道德感和社會(huì)性的動(dòng)物，設(shè)法讓工作的設(shè)計(jì)安排符合人的特質(zhì)。作為一種資源，人力能為企業(yè)所‘使用’，然而作為‘人’，唯有這個(gè)人本身才能充分自我利用，發(fā)揮所長(zhǎng)。這是人力資源和其他資源最大的分別。人具有許多獨(dú)一無二的特質(zhì)。和其他資源不同的是，人對(duì)于自己要不要工作握有絕對(duì)的自主權(quán)。”
　　德魯克一方面提醒我們，人力資源除了“資源”的一面，還有著絕對(duì)不能忽視的“人”的一面；另一方面指出對(duì)人力資源的利用要著眼于其特殊性，也就是不同于其他資源的地方。把員工看成“成本”，就該最大化地節(jié)約；把員工看成“資源”，就該最大化地利用。迅猛發(fā)展的管理學(xué)找出了許多最大化利用“人力資源”的方法，推動(dòng)了這個(gè)詞的流行，終于使之在20世紀(jì)80年代成為企業(yè)界的主流話語。
　　員工不是人力資源
　　德魯克沒有想到的是，后來的人們?cè)谑褂萌肆Y源這個(gè)詞時(shí)，大多忘記了他提出的兩個(gè)原則：一、人力資源除了資源的一面，還有人的一面；二、對(duì)人力資源的利用要著眼于其特殊性。企業(yè)在實(shí)踐中不但忽視了人力資源作為人的一面，而且和其他資源同樣看待——也就是看成被企業(yè)擁有的某種東西，企業(yè)視自己的需要而使用或者拋棄。
　　隨著知識(shí)作為生產(chǎn)資料顯得越來越重要，“人力資本”的說法又出現(xiàn)了。無數(shù)的CEO開始宣稱：“人是我們最重要的資產(chǎn)。”把員工看做資本或者資產(chǎn)，相比看做資源又是一個(gè)進(jìn)步，因?yàn)閷?duì)資本的使用是追求長(zhǎng)期的增值和回報(bào)。然而，“人力資本”的說法同樣是把員工看做企業(yè)所擁有的一件東西。然而人不是東西，至少是跟其他資本很不相同的一種東西。
　　員工既不是人力資源，也不是人力資本，而是人。因此，企業(yè)要把員工當(dāng)人。把員工當(dāng)人，就要回答兩個(gè)問題：為什么？怎么做？
　　一、為什么要把員工當(dāng)人？對(duì)于企業(yè)來說有兩個(gè)理由。一個(gè)是淺層次的理由：?jiǎn)T工跟其他成本、資源或者資本項(xiàng)目有著明顯的不同，只有把員工當(dāng)做人對(duì)待，企業(yè)才能取得更大的回報(bào)。另一個(gè)是深層次的理由：?jiǎn)T工本來就是人。企業(yè)首先是一個(gè)人類群體，其次才是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。成本。資源、資本這些角度，都是從經(jīng)濟(jì)的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，首先是因?yàn)槲覀兛创髽I(yè)的角度出現(xiàn)了偏差。從20世紀(jì)以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應(yīng)該被我們帶入22世紀(jì)。
　　二、把員工當(dāng)人，應(yīng)該怎樣做？如果把員工當(dāng)成本，動(dòng)詞就該是節(jié)約；把員工當(dāng)資源，動(dòng)詞就該是利用；把員工當(dāng)資本，動(dòng)詞就該是回報(bào)最大化。如果把員工當(dāng)人，動(dòng)詞應(yīng)該是什么？
　　公司首先是人類群體
　　這里所強(qiáng)調(diào)的人跟其他成本、資源和資本的不同，基于這樣一個(gè)假設(shè)：企業(yè)做什么事情，都是為了取得經(jīng)濟(jì)績(jī)效，企業(yè)要把員工當(dāng)做人來對(duì)待，是因?yàn)閱T工跟其他成本、資源和資本不同，因此只有把員工當(dāng)做人來對(duì)待才能夠提高企業(yè)的績(jī)效。這也是《基業(yè)長(zhǎng)青》倡導(dǎo)企業(yè)要有利潤(rùn)之外的追求的推理方式——因?yàn)檫@樣你才能獲取更大、更長(zhǎng)期的利潤(rùn)。
　　在過去50～75年間，問題來了，尤其伴隨著商學(xué)院和大型咨詢公司的成長(zhǎng)，占據(jù)支配地位的神話出現(xiàn)了：公司的目的是把投資者的資本最大化。這讓人把公司想成一臺(tái)賺錢機(jī)器。這不是是否賺取利潤(rùn)的問題，如果不賺取利潤(rùn)，作為公司你無法存活。這是一個(gè)什么是主、什么是次的問題。對(duì)于一個(gè)人類社群來說，利潤(rùn)是卓有成效地追求你的目的或使命的結(jié)果。如果公司首先而且主要是一臺(tái)賺錢機(jī)器，人和人們之間的關(guān)系是次要的，那么他們就只是這臺(tái)機(jī)器所需要的“人力資源”而已。
　　企業(yè)是一個(gè)人類社群，“企業(yè)主”并不像擁有其他資源或者資本那樣擁有員工，因此也不能用處置其他資源或者資本的方式來處置員工。管理大師漢迪指出“把公司看做財(cái)產(chǎn)是個(gè)相當(dāng)怪異的想法”。他說：“過去，公司是由家族和他們的幫手所經(jīng)營的有形資產(chǎn)。而到了今天，公司基本上是由一群‘人’所組成，有形資產(chǎn)只是人的幫手。我認(rèn)為，擁有‘人’是不對(duì)的，買賣‘人’也是不對(duì)的。”
　　如何把員工當(dāng)人
　　把員工當(dāng)做人還是人力資源，決定了我們對(duì)待員工的方式。正如明茨伯格所說：“伴隨使用這樣的詞匯的是機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和大規(guī)模的解雇。如果人是資源，你就可以很隨便地炒掉他們。有些公司確實(shí)是走投無路了，但是在許多情形下，它們只是賺取的利潤(rùn)不像分析師所希望的那么多罷了。”
　　把員工當(dāng)成本，動(dòng)詞就是節(jié)約；把員工當(dāng)資源，動(dòng)詞就是利用；把員工當(dāng)資本，動(dòng)詞就是回報(bào)最大化。把員工當(dāng)人，動(dòng)詞應(yīng)該是什么？
　　最準(zhǔn)確的答案，應(yīng)該來自于員工自己。在2008年，我們針對(duì)一個(gè)管理網(wǎng)站的用戶做了三次抽樣調(diào)查，問的是同一個(gè)問題：企業(yè)對(duì)員工使用的動(dòng)詞應(yīng)該是什么？三次得到的結(jié)果幾乎一模一樣，排在前四位的動(dòng)詞都是激勵(lì)、尊重、培養(yǎng)、關(guān)心，排在后四位的動(dòng)詞都是說服、指揮、利用、跟隨(見左圖，這是2008年5月的調(diào)查成果，其他兩次調(diào)查結(jié)果與之相似)。
　　我們先看員工不希望對(duì)自己使用的動(dòng)詞。絕大多數(shù)員工加人企業(yè)這個(gè)人類群體，不是為了領(lǐng)導(dǎo)，因此不需要企業(yè)“跟隨”自己。員工不把自己看做資源，不希望企業(yè)只是“利用”自己。員工加入的是企業(yè)而不是軍隊(duì)，不希望被“指揮”。有趣的是，絕大多數(shù)員工也不希望企業(yè)“說服”自己，而“說服”一般被看做一個(gè)“好”詞。對(duì)，員工不需要被說服，他們更在意的是企業(yè)怎么做，而不是怎么說。
　　員工最希望對(duì)自己使用的動(dòng)詞是激勵(lì)、尊重、培養(yǎng)和關(guān)心，在所有三次調(diào)查中均排在前四位，而每次超過半數(shù)認(rèn)同的只有激勵(lì)、尊重和培養(yǎng)。這跟前面指出的人和資源的不同是一致的：人有理想，因此需要——激勵(lì)；人有不同，因此需要——尊重；人有知識(shí)，因此需要——培養(yǎng)；人有情感，因此需要——關(guān)心。
　　員工需要激勵(lì)。激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。我們已經(jīng)知道，工作本身是對(duì)員工最大的激勵(lì)。員工需要尊重，不僅要尊重員工的人格，而且要尊重其情感、知識(shí)、理想和個(gè)性。員工需要培養(yǎng)，培養(yǎng)不僅僅是培訓(xùn)——幫助員工把工作做得更好，而且要培養(yǎng)員工成為更完整的人，幫助員工自我實(shí)現(xiàn)。員工需要關(guān)心，不僅是像關(guān)心成本、資源和資本那樣，而是把員工當(dāng)做人來關(guān)心。
　　在現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐只有不到短短三十年的中國，以人為本的企業(yè)還是一個(gè)比較遙遠(yuǎn)的理想。把員工當(dāng)人，請(qǐng)從實(shí)踐做起

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