5年前，在一所著名高校的MBA班上，黃總和譚總兩位同學(xué)來自同一城市、同一行業(yè)的不同企業(yè)，而且他倆的企業(yè)規(guī)模相當，同屬業(yè)內(nèi)的佼佼者。那天，聽完營銷教授的課程，黃總和譚總興奮不已但不動聲色，都暗自決定現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，回去就制定相關(guān)報酬政策，更好激勵公司銷售人員以刺激公司業(yè)績增長。

5年后，成果迥異。黃總和譚總他們所在行業(yè)的年成長率超過80%，兩家公司為銷售人員付出的總體報酬占銷售額的比率也幾乎相同，但黃總公司總體業(yè)績停滯不前，已處于該行業(yè)掙扎求生的地位，譚總公司則保持每年翻番的增長率，已成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

為何師出同門，手段相似，結(jié)果卻大相徑庭呢？常言道，師傅引進們，修行在各人。黃總喜歡的是拿來主義，他直接采用了課堂上營銷教授提供的簡單模式，即包括銷售額及回款指標的簡單提成制。而譚總相反，他理論與實際相結(jié)合，建立了一個同時關(guān)注銷售結(jié)果指標和銷售行為指標的激勵政策，并配套了相應(yīng)的考核辦法。

黃總對于銷售人員的激勵措施最常見，采用的模式正是當前市場上的流行做法——銷售提成制。這種模式的最大好處是激勵明顯，并增加了回款率指標。銷售人員一看就知道自己該得多少報酬，而且公司管理也很簡單，只需要計算該銷售人員的實際銷售額和回款率即可。但是這類機制的最大弊端是促使銷售人員行為短期化，會由于他們過于關(guān)注短期利益而導(dǎo)致公司失去長期的競爭力。

在這種激勵模式下，受利益牽引，銷售人員的行為就會演變成為：置公司戰(zhàn)略于不顧，只愿意銷售提成率高的產(chǎn)品，不愿意銷售提成率低的產(chǎn)品。具體表現(xiàn)為：只愿意在容易銷售的市場和銷售已被客戶認同的老產(chǎn)品，而新產(chǎn)品上市很長時間可能都打不開局面；只愿意去做跟當前銷售額增長有關(guān)的事，與公司長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的事如客戶資源、售后關(guān)系維護等不愿意投入；不愿接受銷售部門的管理，如做銷售預(yù)測、計劃，填寫相關(guān)銷售管理表格等……

最讓黃總寒心的是：他希望開拓更廣闊的市場，卻找不到可提拔的人，想建立銷售管理人員梯隊更是無從談起。而且，客戶資源不是集中在公司，而是在個人手里，一旦被對手挖角，后果不堪設(shè)想。最要命的是，此時的銷售業(yè)務(wù)人員特別驕橫，個別甚至用炒單來要挾公司。

一般來說，渠道、人員、機制是銷售模式的有效性因素。其中，渠道客觀存在，人員可左可右，機制則是其中的內(nèi)在調(diào)節(jié)器。在穩(wěn)定規(guī)范的市場中，渠道大多由客戶的采購特點決定，作為企業(yè)可能更多的是如何適應(yīng)。因此，雖然銷售模式從外表上看大體相同，但由于銷售激勵機制與人員積極性極大相關(guān)，銷售激勵機制的有效性很大程度上決定了一個企業(yè)銷售模式的效率和公司的銷售業(yè)績。

激勵很重要，但不能只關(guān)注它對銷售額增長的刺激，更要考慮如何激勵更有效，效果更長久。因此，在制定公司的激勵機制時，尤其要抓好如下四個關(guān)鍵：

1、  以公司戰(zhàn)略為核心。在設(shè)計基礎(chǔ)目標時，強調(diào)銷售人員承擔的推廣新產(chǎn)品的責任；

2、  與銷售模式相適應(yīng)。如果一個公司的產(chǎn)品是以團隊作戰(zhàn)的形式銷售給客戶的，那么在機制中過分強調(diào)個人英雄主義就是不合適的；

3、  尋找成長因子。關(guān)注銷售人員對市場的預(yù)測、客戶需求意見等信息的收集，與客戶關(guān)系的維系，以及其他在公司所在的特定行業(yè)內(nèi)可以促使銷售目標達成的關(guān)鍵行為；

4、  關(guān)注銷售人員的學(xué)習與成長。
 

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