孩子在成長(zhǎng)的某個(gè)階段，總是會(huì)讓人頭疼不已。我的孩子也正處在這樣一個(gè)階段：有時(shí)候像個(gè)天使，有時(shí)候則像個(gè)魔鬼。“應(yīng)當(dāng)好好教育教育他了，”每一次我都這樣說(shuō)。不過(guò)，我的先生從來(lái)不這樣看。他認(rèn)為這是孩子成長(zhǎng)中一個(gè)很正常的階段。而且，他從來(lái)不認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)對(duì)孩子采用批評(píng)教育的方式：“成人做事的方式更重要。只有讓他慢慢去感受，他才能獲得真正的認(rèn)知。”不過(guò)我一直認(rèn)為，這樣的培養(yǎng)是一件有風(fēng)險(xiǎn)的事情。你一定是在做實(shí)驗(yàn)，而這個(gè)實(shí)驗(yàn)所付出的賭注又實(shí)在太大。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是如此?，F(xiàn)實(shí)中，沒(méi)有哪一家企業(yè)不曾面臨著人才培養(yǎng)的矛盾與掙扎；也沒(méi)有哪一位繼任者不曾心懷忐忑地接受新的挑戰(zhàn)。
事實(shí)上，企業(yè)也正在打破傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)觀念。他們不斷地培訓(xùn)員工，使人才接受激發(fā)潛力的任務(wù)，并得到必要的支持和指導(dǎo)來(lái)完成任務(wù)。幫助員工從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，使他們?cè)谟龅教魬?zhàn)前做好充分準(zhǔn)備。
聯(lián)合利華大中華區(qū)總裁薄睿凱在接受本刊記者采訪時(shí)曾經(jīng)這樣描述自己的親身經(jīng)歷：“我被派往8個(gè)國(guó)家從事不同的工作，有時(shí)我對(duì)被指派的工作一無(wú)所知。這就好像把一個(gè)人扔進(jìn)深水中，能夠游出來(lái)的人一定是非常好的游泳健將，當(dāng)然也會(huì)有一些人被‘淹死’。不過(guò)在聯(lián)合利華，企業(yè)會(huì)幫助被‘扔進(jìn)水里的人’不被淹沒(méi)。”
隨著業(yè)務(wù)的迅速拓展，必然帶來(lái)管理人才的保有與發(fā)展問(wèn)題。人才培養(yǎng)的速度如何與企業(yè)發(fā)展的速度相匹配？想一想我們的人才培養(yǎng)計(jì)劃——統(tǒng)一的培訓(xùn)內(nèi)容，按部就班、流于形式的培養(yǎng)計(jì)劃。
創(chuàng)新！創(chuàng)新！這是我們聽(tīng)到的最熟稔的詞匯。我們的產(chǎn)品要?jiǎng)?chuàng)新，我們的模式要?jiǎng)?chuàng)新，我們的技術(shù)要?jiǎng)?chuàng)新……在人才培養(yǎng)上，我們也需要更多的創(chuàng)新，比如像泰德·普林斯所建議的那樣，觀察接班人的財(cái)務(wù)氣質(zhì)。
關(guān)于如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)，湯姆·彼得斯曾經(jīng)多次闡明自己的觀點(diǎn)：“這太明顯了，我原本用不著把它說(shuō)出來(lái)的（但我還是說(shuō)了）——
創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者的方法是讓人們進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。
你發(fā)現(xiàn)某人很優(yōu)秀，
好極了，
讓這位某人進(jìn)行管理，
管理某事，
現(xiàn)在就任命他/她。”

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