一、多個視角看企業(yè)
　   一般而論，企業(yè)是指依法設(shè)立的、以經(jīng)營獲利為目的，從事商品生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)的獨立核算的經(jīng)濟組織。但這不是企業(yè)的本質(zhì)。本質(zhì)而言，企業(yè)是對市場的部份地替代。之所以要以企業(yè)部分地代替市場，是因為有的商業(yè)交易在企業(yè)內(nèi)部進行成本小些，有的商業(yè)交易在市場中進行成本小些。因此，當某些商業(yè)交易在企業(yè)內(nèi)部進行成本小些時，就需要建立一家企業(yè)，用企業(yè)內(nèi)部的管理交易代替企業(yè)外部的市場交易，這才能有較高的收益與效率。

       企業(yè)并不像一些人常規(guī)認識的那么簡單，因為它是一類復(fù)雜的多面體，從不同角度去審視企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)它是大大不同的。例如，從管理學(xué)角度看，企業(yè)是一類或是簡單、或是復(fù)雜的組織；從經(jīng)濟學(xué)角度看，企業(yè)是一類為自己創(chuàng)造利潤、為股東創(chuàng)造收益、為社會創(chuàng)造財富的商業(yè)機器；從法理學(xué)角度看，企業(yè)是若干組契約關(guān)系的組合，諸如股東之間的契約關(guān)系，所有者與經(jīng)營者（經(jīng)理人）之間的契約關(guān)系，經(jīng)理人與經(jīng)理人之間的契約關(guān)系，經(jīng)理人與普通員工之間的契約關(guān)系。從商學(xué)角度看，企業(yè)是一類商業(yè)模式，因為商人除了采取企業(yè)這類商業(yè)模式，還可以通過采取其他商業(yè)模式而獲利。從社會學(xué)角度看，企業(yè)又是形形色色的人的集合，是一類社會責(zé)任單位，是一種社會治理組織。正是企業(yè)這種簡單而又復(fù)雜的特性，使得要經(jīng)營好一家企業(yè)，往往并不是一件容易的事情。由此來看，一些人常常抱怨企業(yè)家沒有經(jīng)營好所在的企業(yè)，這多少有點勉為其難。因為如讓抱怨者去經(jīng)營某個企業(yè)，十之八九他還不如別人呢！

　　二、企業(yè)成長的本質(zhì)究竟是什么？

　　長期以來，不少人將企業(yè)成長簡單地理解為就是“做大、做強”。這種認識是十分錯誤的，也是十分有害的。說它有害，是因為企業(yè)成長是企業(yè)由幼稚走向成熟的過程，而做大、做強既是相對的，又是一種階段性結(jié)果。沒有過程，哪有結(jié)果？說它有害，是因為片面強調(diào)做大、做強，就可能導(dǎo)致企業(yè)家不顧一切、失去理性。而現(xiàn)實中，企業(yè)家失去理性、狂追強大，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)成為滿身滄桑的“病樹”，甚至昨天還是綠葉茂密，今天卻在枯黃中死去，這種例子比比皆是。

　　理性地看，企業(yè)成長是企業(yè)由幼稚走向成熟的過程，是企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)逐步形成并提升，外部價值網(wǎng)絡(luò)逐步形成并優(yōu)化，憑借合理的商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略，在同行中逐步形成競爭優(yōu)勢的過程。這就如同一個人，他只有不斷完善、提升自己的內(nèi)在素質(zhì)（培養(yǎng)自己做事的能力），不斷建立自己的社會資本（人脈關(guān)系），等這二者達到一定的程度，采取合理的做事方式（類似于商業(yè)模式）與處世方式（類似于競爭戰(zhàn)略），他才可能在同輩人中鶴立雞群。推而論之，一個企業(yè)只有不斷提升自己的內(nèi)在素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)外部的價值網(wǎng)絡(luò)，等這二者達到一定高度時，采取較為合理的商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略，這個企業(yè)才可能在同行競爭中逐步形成競爭優(yōu)勢。而企業(yè)在同行競爭中形成了競爭優(yōu)勢，它就會自然而然地獲得豐厚的利潤。這就是企業(yè)成長的市場法則。而那些片面強調(diào)做大、做強的企業(yè)，是不可能做到這種境界的。

　　這里需要對企業(yè)成長的四點內(nèi)涵做點解釋。所謂企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)逐步形成并提升，說的是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)越來越為有效，企業(yè)的組織體系越來越為合理，企業(yè)的核心能力越來越強，企業(yè)的經(jīng)營行為越來越為理性。其中的企業(yè)核心能力，通常指一家企業(yè)獨特的，不可模仿的，帶有本企業(yè)文化特質(zhì)的能力。企業(yè)如果沒有獨到的核心能力，各種能力與同行雷同，那它要想在市場中生存，就只能靠運氣了。企業(yè)沒有核心能力不行，但這種能力如果過于剛性（稱之為核心剛性），它又可能抑制企業(yè)適應(yīng)新的環(huán)境變化。所以，現(xiàn)在管理學(xué)中常講到，企業(yè)要使自己的核心能力具有動態(tài)性。因為環(huán)境是變化的，企業(yè)只有培育了能夠適應(yīng)環(huán)境變化的“動態(tài)核心能力”，才可能在競爭中生存與發(fā)展。動態(tài)核心能力通常包括環(huán)境感知和辨識能力、適應(yīng)環(huán)境變化的戰(zhàn)略調(diào)整和整合能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、市場營銷能力，以及企業(yè)組織的整體行動能力。

　　企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)一般有三個特點，它一是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的外部延伸，影響著企業(yè)的資源獲取、內(nèi)部價值鏈結(jié)構(gòu)、以及為客戶創(chuàng)造價值的效果與效率。二是企業(yè)外部各種正式組織與非正式組織、制度化組織與非制度化組織、有形與無形“節(jié)點”的有機連接，往往非正式、非制度化、無形、特別是社會資本“節(jié)點”對企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)的效率的影響更大些。三是同一家企業(yè)往往會同時在多個外部價值網(wǎng)絡(luò)之中，但同一家企業(yè)在不同外部價值網(wǎng)絡(luò)中的作用及地位是不同的，不同網(wǎng)絡(luò)對該企業(yè)的實際價值也不同?？陀^地看，在日益激烈的市場環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不再僅僅是各自核心能力之間的競爭，而相當程度上是它帶領(lǐng)著它的價值網(wǎng)絡(luò)，與另一個價值網(wǎng)絡(luò)進行競爭。營銷大師科特勒曾經(jīng)說過，現(xiàn)今的企業(yè)競爭，已由單一企業(yè)對單一企業(yè)的競爭，演變?yōu)橐蝗浩髽I(yè)所組成的價值網(wǎng)絡(luò)對另一群企業(yè)組成的價值網(wǎng)絡(luò)之間的競爭。因此，企業(yè)要想提升自身的競爭力，除了需要提升自己的內(nèi)在素質(zhì)之外，還需要注意與其之價值網(wǎng)絡(luò)中的其它企業(yè)之間的連結(jié)。例如，戴爾電腦在供應(yīng)商方面，與上游代工廠建立長期合作關(guān)系；在聯(lián)盟方面，與UPS等專業(yè)流通廠商結(jié)盟；與物流商簽約，以協(xié)調(diào)其之成品倉儲和配送系統(tǒng)運作。所有這種做法，實際上都是力圖通過企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，來降低戴爾的企業(yè)運營成本。因為戴爾清楚地知道，如果它的外部價值網(wǎng)絡(luò)缺陷過多，那就會導(dǎo)致它的企業(yè)內(nèi)部價值鏈的斷裂。

　　所謂企業(yè)在同行中形成競爭優(yōu)勢，通常指一家企業(yè)在特定行業(yè)中實現(xiàn)了市場方向或市場份額的領(lǐng)先，或是實現(xiàn)了技術(shù)方向或技術(shù)范式的領(lǐng)先，或是實現(xiàn)了產(chǎn)品功能或產(chǎn)品成本－價格的領(lǐng)先，或是服務(wù)質(zhì)量或客戶關(guān)系管理的領(lǐng)先。不難想到，如果企業(yè)在這其中某些方面能夠領(lǐng)先于同行，那它多半會實現(xiàn)豐厚的利潤。

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