比如，當(dāng)貨物達(dá)到經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)后，考核業(yè)務(wù)人員的產(chǎn)品回轉(zhuǎn)率。當(dāng)然不光是考核，還必須告訴一線業(yè)務(wù)人員，之后的每項(xiàng)工作該這么去做。第一周是否是快速將貨物分流到各級(jí)分銷(xiāo)商處，考核指標(biāo)為經(jīng)銷(xiāo)商總體庫(kù)存30%---40%。那么如果要達(dá)成此目標(biāo)，一線業(yè)務(wù)人員必須做好分銷(xiāo)商基礎(chǔ)服務(wù)工作。畢竟一線業(yè)務(wù)人員工作時(shí)間有限，不可能將全部精力分流到每個(gè)分銷(xiāo)商處，只能將分銷(xiāo)商客訴處理、送貨及時(shí)性、產(chǎn)品銷(xiāo)售道具使用等基本要求服務(wù)到位即可。

    第二周經(jīng)銷(xiāo)商自營(yíng)店產(chǎn)品上架率及促銷(xiāo)活動(dòng)，是否達(dá)到100%。經(jīng)銷(xiāo)商自營(yíng)店可是業(yè)務(wù)的“橋頭堡”，按照28法則也是精力投入的關(guān)鍵所在。如果將分銷(xiāo)商庫(kù)存分流作為總經(jīng)銷(xiāo)資金回籠之目的來(lái)看，那么自營(yíng)店經(jīng)營(yíng)便是總經(jīng)銷(xiāo)利潤(rùn)及品牌建立的源泉。所以總經(jīng)銷(xiāo)自營(yíng)店門(mén)店裝飾、活動(dòng)執(zhí)行率、導(dǎo)購(gòu)銷(xiāo)售技巧等就是一線業(yè)務(wù)主抓重點(diǎn)。這時(shí)的業(yè)務(wù)員又要當(dāng)?shù)?、又要?dāng)娘了。主題活動(dòng)策劃要自己與總經(jīng)銷(xiāo)討論，討論完畢后交付其團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。執(zhí)行過(guò)程要協(xié)助總經(jīng)銷(xiāo)監(jiān)督。如有不足還必須自己當(dāng)老師對(duì)導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行銷(xiāo)售培訓(xùn)。

    第三、四周經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商銷(xiāo)售情況考核。該策劃的都想好了，該培訓(xùn)的都訓(xùn)完了。但咱們的工作還沒(méi)完，還有執(zhí)行過(guò)程需要監(jiān)督呢。一線業(yè)務(wù)剩余的時(shí)間就是出差檢查各總經(jīng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)商促銷(xiāo)執(zhí)行過(guò)程。不足之處馬上糾正。切忌一套方案一輩子享用，每個(gè)客戶都有不同之處，必須按照各地情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控。

    自上而下的意識(shí)，是改革機(jī)制成效的保證

    自古以來(lái)改革如果是之下而上，那么必然叫做“革命”，或者叫做造反。“自上而下”才能稱為“改革”。

    機(jī)制改革成敗與否，就是將機(jī)制中的規(guī)定，在長(zhǎng)期執(zhí)行背景下成為習(xí)慣。

這種習(xí)慣的養(yǎng)成必須有所監(jiān)督。而最好的監(jiān)督者，就是公司決策者。

    當(dāng)決策者的關(guān)注度，聚焦在壓貨、出業(yè)績(jī)時(shí)，中層管理者甚至延續(xù)到基層執(zhí)行者最終行動(dòng)必然是經(jīng)銷(xiāo)商壓貨動(dòng)作。

    傳承之法：“學(xué)、帶、幫”

    有了高層的堅(jiān)持，有了公司機(jī)制的配套。企業(yè)便能建立出某種執(zhí)行文化。

    從基層開(kāi)始的統(tǒng)一工作細(xì)節(jié)教育，使得企業(yè)執(zhí)行文化成為每個(gè)員工的固化思維模式。第一批員工教育成型后，切不可就此中斷，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建成功。事實(shí)上這才是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步，首批員工一般情況下經(jīng)過(guò)公司高層的親自調(diào)教，戰(zhàn)斗力均高于后面幾代。但隨著企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)找嬖黾?，企業(yè)高層不可能每批次招募員工，都親歷親為開(kāi)展社會(huì)再教育工程。只能依靠老員工進(jìn)行輔導(dǎo)。所以企業(yè)除了教會(huì)老員工如何工作外，更多的將是教會(huì)他們?nèi)绾纬蔀橐粋€(gè)優(yōu)秀的老師。比如，當(dāng)我們研究過(guò)臺(tái)灣、日本優(yōu)秀企業(yè)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)公司一些“潛規(guī)則”。最能證明企業(yè)如何將執(zhí)行力進(jìn)行傳承的就是企業(yè)的培養(yǎng)機(jī)制，在此類企業(yè)員工晉升的要求中，有一條規(guī)定：如果員工升職，但原職務(wù)沒(méi)有合格的繼承者，那么無(wú)論該員工如何優(yōu)秀，此職位將暫時(shí)空缺。換句話講，如果平常就沒(méi)有培養(yǎng)、教育的對(duì)象，那么再優(yōu)秀的員工也無(wú)法升職。

    這種“潛規(guī)則”在員工意識(shí)上形成了教育新員工、下屬的良性思維。在這樣的企業(yè)文化之下，老員工除了教育新員工外，更多的將是對(duì)新員工的“幫助”。

    我們?cè)囅胍幌?，在一個(gè)老員工關(guān)心新員工、大家相互幫助一團(tuán)和氣的企業(yè)環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)的凝聚力可想而知是如何的強(qiáng)大。

    這就是我所謂的“學(xué)、帶、幫”，從上之下、從新人到晉升。公司通過(guò)體制精進(jìn)，設(shè)計(jì)出一種相互協(xié)助、和諧的企業(yè)環(huán)境。從基層員工戰(zhàn)斗力培養(yǎng)開(kāi)始提升企業(yè)在逆境中的生存幾率。

    所以退避三舍絕對(duì)不是遇敵而退，而是更好的完善自我，為反攻打好夯實(shí)基礎(chǔ)。

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