為什么戴爾公司能靠?jī)r(jià)格每天都在下跌的大眾性商品不斷賺錢(qián)并擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而同行業(yè)其它公司卻在苦苦掙扎？
為什么加拿大皇家銀行三年削減了 10 億美元成本，而收入?yún)s增加了 10 億美元──在市場(chǎng)大幅下挫的情況下股票上升 100% 呢？
為什么同樣經(jīng)營(yíng)紐約至倫敦──使用同樣的機(jī)場(chǎng)和飛機(jī)──運(yùn)送頭等艙乘客這種非常有利可圖的業(yè)務(wù)，英國(guó)航空公司能把美國(guó)航空公司打得一敗涂地？
盡管這些公司所處的行業(yè)不同，面對(duì)的挑戰(zhàn)也有很大差異，但他們成功的主要原因是相同的：它們?cè)诟鱾€(gè)方面都把客戶(hù)置于業(yè)務(wù)的中心，而大多數(shù)公司在這方面做得很差，或者說(shuō)無(wú)所作為。成功者認(rèn)識(shí)到，成功主要依賴(lài)于從客戶(hù)那里賺取的利潤(rùn)──以及管理層提高利潤(rùn)率的能力。而后者是通過(guò)使自己在競(jìng)爭(zhēng)中形成主導(dǎo)地位的客戶(hù)體驗(yàn)或者說(shuō)“價(jià)值定位”實(shí)現(xiàn)的。
這是我們花費(fèi)了兩年的時(shí)間考察公司如何才能成功面對(duì)既增長(zhǎng)又贏利這一挑戰(zhàn)后得出的結(jié)論。我們發(fā)現(xiàn)的模式具有驚人的一致性。事實(shí)證明，偉大的“價(jià)值定位”比熱銷(xiāo)的產(chǎn)品或強(qiáng)大的覆蓋能力更能產(chǎn)生持續(xù)、超常的回報(bào)。包括戴爾、加拿大皇家銀行和富達(dá)投資基金（Fidelity Investments）在內(nèi)的為數(shù)不多的幾家公司（這樣的公司越來(lái)越多），為不同的細(xì)分市場(chǎng)客戶(hù)創(chuàng)造并實(shí)施了非常獨(dú)特的、使自己在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)地位并能帶來(lái)持續(xù)盈利的“價(jià)值定位”。通過(guò)這樣做，公司的業(yè)績(jī)有了明顯甚至是極大的改善。
這些公司采用真正算數(shù)的指標(biāo)──經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，減去資本支出）──來(lái)計(jì)算它們從客戶(hù)那里的所得或所失。他們了解到，最好的 20% 客戶(hù)通常能帶來(lái)公司總經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的 150%，而最差的 20% 會(huì)造成總經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)損失的 75%（參見(jiàn)《財(cái)富》中文版 2002 年 12 月《這個(gè)客戶(hù)正在坑害你！》）。為了提高整體利潤(rùn)率，它們保留和培育能給它們帶來(lái)盈利的客戶(hù)，并爭(zhēng)取更多這樣的客戶(hù)。它們調(diào)整、終止或者賣(mài)掉那些最無(wú)法帶 來(lái)利潤(rùn)的客戶(hù)。而且，它們按照細(xì)分客戶(hù)群的情況，以一種有別于傳統(tǒng)的方式操作。
每家公司都有自己的“價(jià)值定位”，只不過(guò)大多數(shù)“價(jià)值定位”并不是很好。讓我們看一看凱馬特公司（Kmart）的情況吧。在不同的時(shí)期，它曾試圖模仿沃爾瑪“天天低價(jià)”或 Target 公司“鞋帶也要時(shí)髦”的“價(jià)值定位”，但兩者它都實(shí)行不了，而且又無(wú)法提出自己更好的“價(jià)值定位”。結(jié)果：申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
有效的“價(jià)值定位”通常能全方位地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要（包括價(jià)格方面）。也就是說(shuō)，通過(guò)某些客戶(hù)體驗(yàn)的關(guān)鍵要素要比通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)更能滿(mǎn)足客戶(hù)最重要的需求。這一點(diǎn)產(chǎn)生了差異化，形成能獲得更高的客戶(hù)利潤(rùn)率的潛力──一種互利的價(jià)值交換。你的目標(biāo)是與有產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率潛力的細(xì)分客戶(hù)群一道創(chuàng)造出互利價(jià)值交換。
如何創(chuàng)造、溝通和執(zhí)行這種能產(chǎn)生極大的客戶(hù)利潤(rùn)、使自己在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)地位的“價(jià)值定位”？這里涉及一個(gè)有六個(gè)步驟的流程。我們?cè)谝恍╊I(lǐng)先的公司中里看到了這種流程，并稱(chēng)之為“價(jià)值定位管理”。
第一步：搞清能帶來(lái)最大利潤(rùn)的客戶(hù)需求
假設(shè)有位律師（或投資銀行家，或企業(yè)高管），他經(jīng)常需要在一個(gè)工作日之后從紐約飛到倫敦參加第二天早上的會(huì)議，然后又飛回紐約趕晚上的董事會(huì)會(huì)議。在這一細(xì)分市場(chǎng)中，客戶(hù)的需求具體而且很相似：節(jié)省時(shí)間，得到休息。英國(guó)航空公司和美國(guó)航空公司都為這些客戶(hù)提供了自己的“價(jià)值定位”，咨詢(xún)師邁克爾　蘭寧對(duì)此下了一個(gè)恰當(dāng)定義──“完整體驗(yàn)”。這種體驗(yàn)從客戶(hù)意識(shí)到他們需要旅行時(shí)就已開(kāi)始，并由他們與航空公司的每一次互動(dòng)（預(yù)訂機(jī)票，到達(dá)機(jī)場(chǎng)，辦理手續(xù)，安檢，登機(jī)，吃飯，睡眠，下飛機(jī)，在倫敦通關(guān)以及在回程中經(jīng)歷同樣的過(guò)程）構(gòu)成。這種體驗(yàn)的最后要素還包括：為?？吞峁?ldquo;里程積累”優(yōu)惠，從他的信用卡中收費(fèi)。
航空公司在觀察客戶(hù)群時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在帶來(lái)最大利潤(rùn)的 10% 的客戶(hù)當(dāng)中，大部分是紐約─倫敦航線(xiàn)經(jīng)常搭乘頭等艙的乘客。這一群體能帶來(lái)利潤(rùn)，是因?yàn)槠涑蓡T經(jīng)常旅行并支付頭等艙的全額票款。進(jìn)一步的分析還顯示，這些旅客通常是晚上從紐約出發(fā)，翌日下午較晚的時(shí)候返回，他們通常不住飯店。人口統(tǒng)計(jì)學(xué)分析還表明，這些旅客主要是集中在幾個(gè)行業(yè)的高管。與客戶(hù)的訪(fǎng)談揭示出了他們共同的關(guān)鍵需求：節(jié)省出發(fā)和到達(dá)時(shí)間，在飛機(jī)上得到最大限度的睡眠。
第二步：要有創(chuàng)造性
“一切從假設(shè)開(kāi)始”，加拿大皇家銀行母公司 RBC 金融集團(tuán)（RBC Financial Group）負(fù)責(zé)市場(chǎng)戰(zhàn)略研究和分析的副總裁蓋耶坦妮　列菲伏爾這樣說(shuō)。如果說(shuō)哪家公司最善于依據(jù)對(duì)客戶(hù)需要和利潤(rùn)率的深入了解提出切實(shí)有效的“價(jià)值定位”，RBC 完全可以位居最精于此道的公司之列。列菲伏爾說(shuō)，管理者必須設(shè)想新的、在競(jìng)爭(zhēng)中具有優(yōu)勢(shì)的“價(jià)值定位”。通過(guò)有創(chuàng)造性的假設(shè)，皇家銀行開(kāi)發(fā)出了很多能大幅增加盈利的新產(chǎn)品和新服務(wù)，如“第一按揭”和“地產(chǎn)結(jié)算”。列菲伏爾的部門(mén)負(fù)責(zé)收集和分析大量的客戶(hù)數(shù)據(jù)。她喜歡將這些數(shù)據(jù)打印出來(lái)瀏覽，并以各種方式對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行條分縷析，尋找其中奧妙。
在我們前面提到的航空業(yè)案例中，如果了解了往返于紐約與倫敦之間的高 管們的需求和行為，就有可能設(shè)想出一種“價(jià)值定位”。我們也許可以專(zhuān)門(mén)為頭等艙乘客快速辦理登機(jī)和安檢手續(xù)；在頭等艙乘客休息室提供起飛前的快餐服務(wù)，將機(jī)內(nèi)用餐造成的噪音降到最少。這樣做，趕時(shí)間的高管們就可以最大限度地增加在飛機(jī)上的睡眠時(shí)間；頭等艙的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息；在英國(guó)機(jī)場(chǎng)方面辟出快速通關(guān)通道，加快高管們的通過(guò)速度。當(dāng)然，這些改變都包含著成本的增加──有些增加一點(diǎn)，有些增加很多。如果要使這一“價(jià)值定位”對(duì)航空公司以及客戶(hù)來(lái)說(shuō)都可行，那么這一細(xì)分市場(chǎng)的乘客就必須支付較高的費(fèi)用，可能無(wú)法享 受航空公司給公司客戶(hù)的票價(jià)折扣。
第三步：測(cè)試和驗(yàn)證你的假設(shè)
為了能通過(guò)實(shí)驗(yàn)進(jìn)行測(cè)試，你的假設(shè)必須是具體和可測(cè)量的。例如：最受歡迎的航班的座位必須 100% 售出，這些顧客 90% 以上來(lái)自目標(biāo)市場(chǎng)，而目標(biāo)市場(chǎng)的份額將超過(guò) 80%。目標(biāo)顧客的流失率將從 11% 降低到 3%。給公司的票價(jià)折扣將從平均 3,500 美元下降到零。這一高管客戶(hù)群中，至少有 85% 的人將享用飛行前的餐飲服務(wù)。
根據(jù)類(lèi)似這樣的假設(shè)，管理者可以發(fā)現(xiàn)到底什么行得通，什么行不通。然而，除非他們能清楚地知道實(shí)際盈虧平衡點(diǎn)，否則他們?nèi)圆粫?huì)就是否大規(guī)模推出這一“價(jià)值定位”作出明智的決策。關(guān)鍵的是，還必須分析這種做法對(duì)客戶(hù)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、公司的股價(jià)和市盈率的影響。只有這樣，才能對(duì)一種“價(jià)值定位”能否成功做出完整的判斷。
第四步：讓客戶(hù)知道你的“價(jià)值定位”有多棒
除非為目標(biāo)市場(chǎng)的客戶(hù)提供的東西能最好地滿(mǎn)足他們的需求，否則任何“價(jià)值定位”都無(wú)法給公司帶來(lái)超常的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。因此，僅僅創(chuàng)造并很好地實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的最佳體驗(yàn)仍不夠，還必須進(jìn)行出色的溝通。人人都知道沃爾瑪“天天低價(jià)”。事實(shí)上，它的每一件商品的價(jià)格不可能總是最低的，但知道沃爾瑪“天天低價(jià)”這種“價(jià)值定位”的消費(fèi)者千千萬(wàn)萬(wàn)，而且他們有過(guò)這種體驗(yàn)，所以該公司的收入比世界上其他任何公司都多。
第五步：大規(guī)模應(yīng)用最佳的“價(jià)值定位”
必須有人明確負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和執(zhí)行細(xì)分客戶(hù)群的假設(shè)，才能達(dá)到效果。這也許聽(tīng)起來(lái)不言自明。但很多自以為員工們正在同心合力地利用客戶(hù)知識(shí)的公司，事實(shí)上將這方面的責(zé)任委派給了市場(chǎng)推廣或銷(xiāo)售部門(mén)。這是行不通的，因?yàn)檫@些部門(mén)的人并不能真正對(duì)目標(biāo)客戶(hù)負(fù)起責(zé)任。他們可能無(wú)法利用公司擁有或者能夠得到的全部客戶(hù)數(shù)據(jù)。只有特定客戶(hù)市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人（他對(duì)于特定市場(chǎng)的總經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)負(fù)有全責(zé)）──即那些做不成事就會(huì)被開(kāi)除的人──才能跨越部門(mén)界限并做出業(yè)績(jī)。
第六步：重新開(kāi)始
即使是最成功的計(jì)劃，也需要與時(shí)俱進(jìn)，不斷調(diào)整和重新構(gòu)思。競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)改進(jìn)他們的“價(jià)值定位”，消費(fèi)者的口味會(huì)改變，經(jīng)濟(jì)有繁榮有衰退，客戶(hù)年齡會(huì)增大──環(huán)境的種種變化會(huì)使曾經(jīng)成功的制勝之道失效。細(xì)分市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人不斷收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、形成假設(shè)、測(cè)試假設(shè)并研究成功者，對(duì)此應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)，公司也會(huì)因此不斷學(xué)習(xí)和提高。這種學(xué)習(xí)可以形成良性循環(huán)──有助于公司不斷形成更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
這能讓你明白些什么呢？你可以像戴爾、加拿大皇家銀行和富達(dá)基金那樣，在本行業(yè)中針對(duì)客戶(hù)率先創(chuàng)造有優(yōu)勢(shì)的、互利的價(jià)值交換。你也可以像凱馬特那樣鉆進(jìn)死胡同。做什么選擇就在你了。

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