為什么戴爾公司能靠價格每天都在下跌的大眾性商品不斷賺錢并擴大市場份額，而同行業(yè)其它公司卻在苦苦掙扎？
為什么加拿大皇家銀行三年削減了 10 億美元成本，而收入?yún)s增加了 10 億美元──在市場大幅下挫的情況下股票上升 100% 呢？
為什么同樣經營紐約至倫敦──使用同樣的機場和飛機──運送頭等艙乘客這種非常有利可圖的業(yè)務，英國航空公司能把美國航空公司打得一敗涂地？
盡管這些公司所處的行業(yè)不同，面對的挑戰(zhàn)也有很大差異，但他們成功的主要原因是相同的：它們在各個方面都把客戶置于業(yè)務的中心，而大多數(shù)公司在這方面做得很差，或者說無所作為。成功者認識到，成功主要依賴于從客戶那里賺取的利潤──以及管理層提高利潤率的能力。而后者是通過使自己在競爭中形成主導地位的客戶體驗或者說“價值定位”實現(xiàn)的。
這是我們花費了兩年的時間考察公司如何才能成功面對既增長又贏利這一挑戰(zhàn)后得出的結論。我們發(fā)現(xiàn)的模式具有驚人的一致性。事實證明，偉大的“價值定位”比熱銷的產品或強大的覆蓋能力更能產生持續(xù)、超常的回報。包括戴爾、加拿大皇家銀行和富達投資基金（Fidelity Investments）在內的為數(shù)不多的幾家公司（這樣的公司越來越多），為不同的細分市場客戶創(chuàng)造并實施了非常獨特的、使自己在競爭中占據(jù)主導地位并能帶來持續(xù)盈利的“價值定位”。通過這樣做，公司的業(yè)績有了明顯甚至是極大的改善。
這些公司采用真正算數(shù)的指標──經濟利潤（稅后凈營業(yè)利潤，減去資本支出）──來計算它們從客戶那里的所得或所失。他們了解到，最好的 20% 客戶通常能帶來公司總經濟利潤的 150%，而最差的 20% 會造成總經濟利潤損失的 75%（參見《財富》中文版 2002 年 12 月《這個客戶正在坑害你！》）。為了提高整體利潤率，它們保留和培育能給它們帶來盈利的客戶，并爭取更多這樣的客戶。它們調整、終止或者賣掉那些最無法帶 來利潤的客戶。而且，它們按照細分客戶群的情況，以一種有別于傳統(tǒng)的方式操作。
每家公司都有自己的“價值定位”，只不過大多數(shù)“價值定位”并不是很好。讓我們看一看凱馬特公司（Kmart）的情況吧。在不同的時期，它曾試圖模仿沃爾瑪“天天低價”或 Target 公司“鞋帶也要時髦”的“價值定位”，但兩者它都實行不了，而且又無法提出自己更好的“價值定位”。結果：申請破產保護。
有效的“價值定位”通常能全方位地滿足客戶的需要（包括價格方面）。也就是說，通過某些客戶體驗的關鍵要素要比通過競爭更能滿足客戶最重要的需求。這一點產生了差異化，形成能獲得更高的客戶利潤率的潛力──一種互利的價值交換。你的目標是與有產生最大經濟利潤率潛力的細分客戶群一道創(chuàng)造出互利價值交換。
如何創(chuàng)造、溝通和執(zhí)行這種能產生極大的客戶利潤、使自己在競爭中占據(jù)主導地位的“價值定位”？這里涉及一個有六個步驟的流程。我們在一些領先的公司中里看到了這種流程，并稱之為“價值定位管理”。
第一步：搞清能帶來最大利潤的客戶需求
假設有位律師（或投資銀行家，或企業(yè)高管），他經常需要在一個工作日之后從紐約飛到倫敦參加第二天早上的會議，然后又飛回紐約趕晚上的董事會會議。在這一細分市場中，客戶的需求具體而且很相似：節(jié)省時間，得到休息。英國航空公司和美國航空公司都為這些客戶提供了自己的“價值定位”，咨詢師邁克爾　蘭寧對此下了一個恰當定義──“完整體驗”。這種體驗從客戶意識到他們需要旅行時就已開始，并由他們與航空公司的每一次互動（預訂機票，到達機場，辦理手續(xù)，安檢，登機，吃飯，睡眠，下飛機，在倫敦通關以及在回程中經歷同樣的過程）構成。這種體驗的最后要素還包括：為?？吞峁?ldquo;里程積累”優(yōu)惠，從他的信用卡中收費。
航空公司在觀察客戶群時會發(fā)現(xiàn)，在帶來最大利潤的 10% 的客戶當中，大部分是紐約─倫敦航線經常搭乘頭等艙的乘客。這一群體能帶來利潤，是因為其成員經常旅行并支付頭等艙的全額票款。進一步的分析還顯示，這些旅客通常是晚上從紐約出發(fā)，翌日下午較晚的時候返回，他們通常不住飯店。人口統(tǒng)計學分析還表明，這些旅客主要是集中在幾個行業(yè)的高管。與客戶的訪談揭示出了他們共同的關鍵需求：節(jié)省出發(fā)和到達時間，在飛機上得到最大限度的睡眠。
第二步：要有創(chuàng)造性
“一切從假設開始”，加拿大皇家銀行母公司 RBC 金融集團（RBC Financial Group）負責市場戰(zhàn)略研究和分析的副總裁蓋耶坦妮　列菲伏爾這樣說。如果說哪家公司最善于依據(jù)對客戶需要和利潤率的深入了解提出切實有效的“價值定位”，RBC 完全可以位居最精于此道的公司之列。列菲伏爾說，管理者必須設想新的、在競爭中具有優(yōu)勢的“價值定位”。通過有創(chuàng)造性的假設，皇家銀行開發(fā)出了很多能大幅增加盈利的新產品和新服務，如“第一按揭”和“地產結算”。列菲伏爾的部門負責收集和分析大量的客戶數(shù)據(jù)。她喜歡將這些數(shù)據(jù)打印出來瀏覽，并以各種方式對這些數(shù)據(jù)進行條分縷析，尋找其中奧妙。
在我們前面提到的航空業(yè)案例中，如果了解了往返于紐約與倫敦之間的高 管們的需求和行為，就有可能設想出一種“價值定位”。我們也許可以專門為頭等艙乘客快速辦理登機和安檢手續(xù)；在頭等艙乘客休息室提供起飛前的快餐服務，將機內用餐造成的噪音降到最少。這樣做，趕時間的高管們就可以最大限度地增加在飛機上的睡眠時間；頭等艙的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息；在英國機場方面辟出快速通關通道，加快高管們的通過速度。當然，這些改變都包含著成本的增加──有些增加一點，有些增加很多。如果要使這一“價值定位”對航空公司以及客戶來說都可行，那么這一細分市場的乘客就必須支付較高的費用，可能無法享 受航空公司給公司客戶的票價折扣。
第三步：測試和驗證你的假設
為了能通過實驗進行測試，你的假設必須是具體和可測量的。例如：最受歡迎的航班的座位必須 100% 售出，這些顧客 90% 以上來自目標市場，而目標市場的份額將超過 80%。目標顧客的流失率將從 11% 降低到 3%。給公司的票價折扣將從平均 3,500 美元下降到零。這一高管客戶群中，至少有 85% 的人將享用飛行前的餐飲服務。
根據(jù)類似這樣的假設，管理者可以發(fā)現(xiàn)到底什么行得通，什么行不通。然而，除非他們能清楚地知道實際盈虧平衡點，否則他們仍不會就是否大規(guī)模推出這一“價值定位”作出明智的決策。關鍵的是，還必須分析這種做法對客戶的經濟利潤、公司的股價和市盈率的影響。只有這樣，才能對一種“價值定位”能否成功做出完整的判斷。
第四步：讓客戶知道你的“價值定位”有多棒
除非為目標市場的客戶提供的東西能最好地滿足他們的需求，否則任何“價值定位”都無法給公司帶來超常的經濟利潤。因此，僅僅創(chuàng)造并很好地實現(xiàn)客戶的最佳體驗仍不夠，還必須進行出色的溝通。人人都知道沃爾瑪“天天低價”。事實上，它的每一件商品的價格不可能總是最低的，但知道沃爾瑪“天天低價”這種“價值定位”的消費者千千萬萬，而且他們有過這種體驗，所以該公司的收入比世界上其他任何公司都多。
第五步：大規(guī)模應用最佳的“價值定位”
必須有人明確負責設計和執(zhí)行細分客戶群的假設，才能達到效果。這也許聽起來不言自明。但很多自以為員工們正在同心合力地利用客戶知識的公司，事實上將這方面的責任委派給了市場推廣或銷售部門。這是行不通的，因為這些部門的人并不能真正對目標客戶負起責任。他們可能無法利用公司擁有或者能夠得到的全部客戶數(shù)據(jù)。只有特定客戶市場的負責人（他對于特定市場的總經濟利潤負有全責）──即那些做不成事就會被開除的人──才能跨越部門界限并做出業(yè)績。
第六步：重新開始
即使是最成功的計劃，也需要與時俱進，不斷調整和重新構思。競爭者會改進他們的“價值定位”，消費者的口味會改變，經濟有繁榮有衰退，客戶年齡會增大──環(huán)境的種種變化會使曾經成功的制勝之道失效。細分市場的負責人不斷收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、形成假設、測試假設并研究成功者，對此應該獎勵，公司也會因此不斷學習和提高。這種學習可以形成良性循環(huán)──有助于公司不斷形成更強大的競爭優(yōu)勢。
這能讓你明白些什么呢？你可以像戴爾、加拿大皇家銀行和富達基金那樣，在本行業(yè)中針對客戶率先創(chuàng)造有優(yōu)勢的、互利的價值交換。你也可以像凱馬特那樣鉆進死胡同。做什么選擇就在你了。

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