事實(shí)上，無論你是否有意識(shí)地反省自己的價(jià)值觀，它都會(huì)體現(xiàn)在你待人接物、制定執(zhí)行決策的過程中。所以，實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)，需要把修身過程中提升的自我價(jià)值觀反映在日常的管理行為和人際互動(dòng)中。
　　這方面，玫琳凱的創(chuàng)始人艾施女士是個(gè)很好的例子。她基于自己的價(jià)值觀，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為。“我們的每項(xiàng)管理決策，都根據(jù)這項(xiàng)黃金法則來制定。”身為虔誠的基督教徒，她認(rèn)為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。艾施女士要求公司的經(jīng)理“在對待所接觸的每一個(gè)人時(shí)，都應(yīng)當(dāng)覺得對方在提醒你： ‘讓我覺得自己是重要的’。”
　　她贏得了下屬的敬重和追隨。員工說在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤）和“lost”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛）。這樣的價(jià)值觀通過她個(gè)人的行為散播開去，玫琳凱在美國和中國都入選最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凱的案例進(jìn)入哈佛的原因，就是艾施建立了一個(gè)基于價(jià)值觀的組織并取得卓越績效。她“善于認(rèn)可和欣賞周邊的每個(gè)人，以玫琳凱的方式關(guān)心他人，努力工作，堅(jiān)忍不拔，具有大家庭感和樂施精神。”這樣創(chuàng)造出了團(tuán)結(jié)、輕松、有凝聚力的公司文化，取得了優(yōu)秀的業(yè)績。艾施自己總結(jié)說，由于“樹立了這些價(jià)值觀，員工樂意在團(tuán)隊(duì)中工作、貢獻(xiàn)，以公司使命----豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務(wù)，也樂于承擔(dān)。”
　　華人首富李嘉誠一直把“誠信”視為天條。當(dāng)年他決定在倫敦出售持有的香港電燈集團(tuán)公司股份的10%，卻獲知香港電燈即將公布獲得豐厚利潤的財(cái)務(wù)報(bào)告，李嘉誠的助手建議他暫緩出售，以獲得更好的盈利，但李嘉誠卻堅(jiān)持按原計(jì)劃出售，他說“還是留些好處給買家，將來再配售會(huì)順利點(diǎn)，賺錢并不難，難的是保持良好的信譽(yù)。”他的價(jià)值觀是“在與合作伙伴合作時(shí)，如果拿10%的利潤是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，這樣以后才有更多的機(jī)會(huì)。”推己及人的價(jià)值觀，為李嘉誠的商業(yè)王國奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
　　第三環(huán)節(jié)：把價(jià)值觀外化到組織層面
　　企業(yè)核心價(jià)值觀是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀的“組織化改寫”，而組織的愿景又同其價(jià)值觀息息相關(guān)的。如圖1所示，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過三個(gè)途徑——愿景溝通、企業(yè)文化和管理制度，把核心價(jià)值觀外化到組織的各個(gè)角落，最終形成下屬和員工的自我管理。
　　國內(nèi)的華旗資訊在10多年里保持了60％的成長率，從幾個(gè)人的小企業(yè)到全球布點(diǎn)并打造 “愛國者”品牌，創(chuàng)始人馮軍認(rèn)為，這同他信奉的“六贏”價(jià)值觀有很大關(guān)系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會(huì)共贏。任何決策這六方缺一不可。只有這六方都獲得了合理的利益和長期發(fā)展機(jī)會(huì)，公司才能走上良性循環(huán)的道路。
　　馮軍非常感謝六贏，“六贏不僅僅是企業(yè)的核心，也成了我個(gè)人的信仰，就像看皇歷一樣，每做一件事就會(huì)對照一下，看是否符合六贏，只是四贏、五贏的堅(jiān)決不做。”當(dāng)華旗在戰(zhàn)略上受到誘惑時(shí)，堅(jiān)持用“六贏”理念去判斷。凡是達(dá)不到六贏的，即使一時(shí)能賺到錢，早晚也會(huì)變成陷阱。“比如上個(gè)世紀(jì)90年代，中關(guān)村一度流行做水貨生意，覺得來錢快，像我們這樣做實(shí)業(yè)太辛苦。我們用六贏來分析，覺得水貨是除了社會(huì)之外的五贏，遲早會(huì)出問題，就堅(jiān)決不做。如今，當(dāng)年那些企業(yè)都已經(jīng)消失不見了。”
　　在企業(yè)中，馮軍將六贏的理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的戰(zhàn)略決策、管理層會(huì)議、日常業(yè)務(wù)運(yùn)營、員工培訓(xùn)等各個(gè)層面，成為管理層共同的信條。“做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發(fā)生矛盾的事情都不做。這好像降低了效率，但有積累效應(yīng)，只要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔比較累，但不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，中國是地震的多發(fā)區(qū)，大廈經(jīng)常毀于頃刻。”
　　管理學(xué)大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企業(yè)，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隱藏的價(jià)值》。他們提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織，使普通人也能達(dá)成非凡的成績。在他們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)中，第一條就是“以價(jià)值觀和文化為本”，而“只有價(jià)值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價(jià)值觀，其次，組織的價(jià)值觀和管理實(shí)踐必須很好的匹配。”以HR管理實(shí)踐為例，這些成功公司都在六個(gè)環(huán)節(jié)上與價(jià)值觀有良好的吻合：價(jià)值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團(tuán)隊(duì)的工作體系；相應(yīng)的回報(bào)體系。
　　第四環(huán)節(jié)：把價(jià)值觀注入組織DNA，影響內(nèi)外部人員
　　這是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，讓組織承載優(yōu)質(zhì)價(jià)值觀，獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)人而存在，并影響更多的內(nèi)外部人士?；萜展緞?chuàng)始人之一帕卡德去世時(shí)，其同伴休利特評價(jià)說：“對于公司，他在身后留下的最大貢獻(xiàn)是一套源自他個(gè)人信念的道德標(biāo)準(zhǔn)，這套理念從1938年提出后就一直引導(dǎo)著公司。它包括對個(gè)人的深切尊敬，對質(zhì)量和可靠性的追求，對社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)(帕卡德把自己價(jià)值43億美金的惠普股票捐贈(zèng)給福利基金會(huì))，還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進(jìn)人類進(jìn)步、做出技術(shù)貢獻(xiàn)的理念。”
　　這些理念經(jīng)過數(shù)次修改，并在實(shí)踐中制定了許多具體規(guī)劃和辦法，最終形成了廣為人知的“HP WAY(惠普之道)”?；萜罩缼椭萜諒能噹靹?chuàng)業(yè)時(shí)的538美元資產(chǎn)，成長為2006年?duì)I業(yè)額917億美元的全球最大IT公司，并且融入了組織運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)。在創(chuàng)始人故去多年之后，惠普之道依然發(fā)揮著重大的影響力。同時(shí)，惠普為整個(gè)IT界培養(yǎng)了大量的經(jīng)理人才，他們?nèi)テ渌竞?，也帶入了惠普之道的精神，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了惠普公司的邊界，有人認(rèn)為“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道為美國商業(yè)樹立了一個(gè)典范）。這是價(jià)值觀型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)絕佳案例。
　　有意思的是，價(jià)值觀過程的四個(gè)步驟，同我國傳統(tǒng)文化提倡的“修身、齊家、治國、平天下”能夠一一對應(yīng)，有很高的共通性。張瑞敏在為《基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)》一書所寫的序言中，也提到了給海爾注入創(chuàng)新的價(jià)值觀“并非易事，首先需要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人具有這樣的價(jià)值觀，更要得到全體員工的認(rèn)同。”張瑞敏把得到認(rèn)同的過程分成“播種、共享、基因”三個(gè)階段：在海爾創(chuàng)業(yè)初期，“由質(zhì)量事故的責(zé)任人親手砸毀76臺(tái)不合格冰箱，采用這種震撼力的做法，把‘注重質(zhì)量’這粒種子培植到員工心中”；之后，在員工們自發(fā)為提高質(zhì)量做了很多小革新后，海爾以發(fā)明者的名字為成果進(jìn)行命名，“使得這種價(jià)值觀成為共享的氛圍”；之后，又設(shè)計(jì)市場鏈的管理模式，“把員工的價(jià)值體現(xiàn)在市場上為用戶創(chuàng)造的價(jià)值中，使得他們主動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，把創(chuàng)新的價(jià)值觀體現(xiàn)在每個(gè)員工的成長基因中”。
　　

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