價值觀領(lǐng)導(dǎo)的要點
　　價值觀領(lǐng)導(dǎo)是一個持續(xù)的旅程，而不是一個特定的終點。在實施價值觀領(lǐng)導(dǎo)的過程中，還有幾個要點需要說明：
　　不是最高領(lǐng)導(dǎo)的專利
　　上面我們以企業(yè)創(chuàng)始人或CEO的視角出發(fā)，談了價值觀領(lǐng)導(dǎo)的步驟。但這并不意味著，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才可以使用價值觀領(lǐng)導(dǎo)。價值觀領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)和下屬的相互關(guān)系，它存在于企業(yè)的各個層級，包括沒有職務(wù)隸屬關(guān)系的兩個員工之間，也可能有這種基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。
　　對一些中層經(jīng)理來說，價值觀領(lǐng)導(dǎo)是可以從自己能夠影響的組織范圍內(nèi)開始施行的。我們在企業(yè)中也會發(fā)現(xiàn)，不同的部門、甚至不同的小組之間會有不同的氣氛、文化和工作作風(fēng)。部門領(lǐng)導(dǎo)對此有很大的決定作用。美國一些實施價值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，在組織層面有組織的“使命宣言”，回答“我們這個組織為什么存在”，到了部門層面，甚至個人層面，也有自己的“使命宣言”和實施體系，這樣互相聯(lián)接，產(chǎn)生合力。
　　價值觀領(lǐng)導(dǎo)還可能自下而上。比如，我們?yōu)橐患胰蝾I(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)的香港分公司提供了數(shù)年的咨詢。起初，我們先在中層經(jīng)理推動價值觀領(lǐng)導(dǎo)的實踐，得到了廣泛的認(rèn)可。之后，中層經(jīng)理要求企業(yè)重新界定組織使命和價值觀，高層經(jīng)理也由此請我們把價值觀領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入高層團(tuán)隊，改變了整個企業(yè)的精神面貌，提升了企業(yè)績效。
　　需要匹配的系統(tǒng)
　　如同我們前面提到的7S體系，價值觀領(lǐng)導(dǎo)不是孤立的“一招就靈”，它需要組織層面很多要素的支持和配合：企業(yè)文化、管理制度，戰(zhàn)略決策、HR體系等等。我們此前的一項實證研究也證實了CEO價值觀、企業(yè)的HR體系、企業(yè)文化的匹配效應(yīng)：在三者都以人為本時，中層經(jīng)理的組織承諾和工作投入最高。當(dāng)只有單一的要素時，這個效應(yīng)就不明顯了。
　　不是速效解藥
　　價值觀領(lǐng)導(dǎo)不是立竿見影、藥到病除的“處方”，它涉及到領(lǐng)導(dǎo)和員工的內(nèi)心深處。需要耐心和堅持，才能見到效果。本質(zhì)上，價值觀領(lǐng)導(dǎo)回答了關(guān)于“意義”的拷問，在當(dāng)前的工作場所，人們越來越多的開始從“work for money”（為錢而工作）向“work for meaning”（為人生的意義）過渡，讓員工看到自己工作的意義，使得工作超越謀生的手段，變成了一種calling（召喚），為社會提供服務(wù)的渠道，最終達(dá)成“自我管理”，釋放出員工的潛能。
　　修煉價值觀對領(lǐng)導(dǎo)者的自我成長提出了要求。對此，在個人發(fā)展領(lǐng)域很有影響的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每個人都有四個方面的需求：身體、心理、頭腦和靈性。一個高效的領(lǐng)導(dǎo)人，每天至少要用1個小時在自己這四個方面的更新上。比如運(yùn)動、和家人在一起、讀書、心靈反思等等。能自我更新的領(lǐng)導(dǎo)人，會把生命力和能量帶到組織中去。
　　價值觀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個好老師
　　價值觀領(lǐng)導(dǎo)不是一個單向的灌輸系統(tǒng)，而是雙向的互動。價值觀領(lǐng)導(dǎo)能把工作任務(wù)和對人的培養(yǎng)整合起來，使得下屬在完成工作的同時，自身也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在別人看來，價值觀領(lǐng)導(dǎo)一定是個好老師。阿里巴巴的CEO馬云是典型的價值觀領(lǐng)導(dǎo)者，他相信“公司如果只以賺錢為目的是做不大的，只有以使命為驅(qū)動才有可能做大，要有使命感和價值觀”。在數(shù)次創(chuàng)業(yè)失敗后，原來的團(tuán)隊成員放棄了去外企掙高薪的機(jī)會，追隨他回杭州創(chuàng)辦阿里巴巴?；仡檮?chuàng)業(yè)歷程，馬云認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的一個要訣是“要讓你的員工為大家的共同目標(biāo)和價值觀打工，而不是為你打工。”
　　馬云相信，“好的領(lǐng)導(dǎo)者一定具有好老師的特質(zhì)，愿意教別人，樂于分享自己的心得、經(jīng)驗和使命感，是既能不斷充實自己又能激發(fā)別人潛能的人。”他覺得一個領(lǐng)袖和一個經(jīng)理人之間的區(qū)別是：經(jīng)理人眼光看出去是‘這個人怎么樣，這個不好那個不好’；而領(lǐng)導(dǎo)看的是員工的潛力：‘這個人這方面很好，怎么把這個潛力發(fā)揮出來’。”
　　一位財經(jīng)記者回憶王石和周正毅二者的不同之處時說到，采訪王石時，他談得最多的是“萬科除了自己的發(fā)展，怎樣為行業(yè)的健康做些事？”，以及“怎樣在城市化改造的過程里保護(hù)好古建筑？”而周正毅接受采訪時，在抱怨“《福布斯》富豪榜把我的排名弄低了。”企業(yè)家寧高寧也評論說，萬科與同時代深圳誕生的無數(shù)企業(yè)一樣，只是一顆小的種子，但這不是一個草種子，而是一顆樹種子。兩類種子的外觀差別不大，其中的基因卻截然不同，這個決定性的基因就是領(lǐng)導(dǎo)者價值觀。
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，你有沒有思考過自己的價值觀？在你的企業(yè)或部門里，你種下的是草種子還是樹種子？

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