價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn)
　　價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的旅程，而不是一個(gè)特定的終點(diǎn)。在實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，還有幾個(gè)要點(diǎn)需要說(shuō)明：
　　不是最高領(lǐng)導(dǎo)的專利
　　上面我們以企業(yè)創(chuàng)始人或CEO的視角出發(fā)，談了價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的步驟。但這并不意味著，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才可以使用價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)和下屬的相互關(guān)系，它存在于企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，包括沒有職務(wù)隸屬關(guān)系的兩個(gè)員工之間，也可能有這種基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。
　　對(duì)一些中層經(jīng)理來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是可以從自己能夠影響的組織范圍內(nèi)開始施行的。我們?cè)谄髽I(yè)中也會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的部門、甚至不同的小組之間會(huì)有不同的氣氛、文化和工作作風(fēng)。部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此有很大的決定作用。美國(guó)一些實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，在組織層面有組織的“使命宣言”，回答“我們這個(gè)組織為什么存在”，到了部門層面，甚至個(gè)人層面，也有自己的“使命宣言”和實(shí)施體系，這樣互相聯(lián)接，產(chǎn)生合力。
　　價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)還可能自下而上。比如，我們?yōu)橐患胰蝾I(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)的香港分公司提供了數(shù)年的咨詢。起初，我們先在中層經(jīng)理推動(dòng)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐，得到了廣泛的認(rèn)可。之后，中層經(jīng)理要求企業(yè)重新界定組織使命和價(jià)值觀，高層經(jīng)理也由此請(qǐng)我們把價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入高層團(tuán)隊(duì)，改變了整個(gè)企業(yè)的精神面貌，提升了企業(yè)績(jī)效。
　　需要匹配的系統(tǒng)
　　如同我們前面提到的7S體系，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是孤立的“一招就靈”，它需要組織層面很多要素的支持和配合：企業(yè)文化、管理制度，戰(zhàn)略決策、HR體系等等。我們此前的一項(xiàng)實(shí)證研究也證實(shí)了CEO價(jià)值觀、企業(yè)的HR體系、企業(yè)文化的匹配效應(yīng)：在三者都以人為本時(shí)，中層經(jīng)理的組織承諾和工作投入最高。當(dāng)只有單一的要素時(shí)，這個(gè)效應(yīng)就不明顯了。
　　不是速效解藥
　　價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是立竿見影、藥到病除的“處方”，它涉及到領(lǐng)導(dǎo)和員工的內(nèi)心深處。需要耐心和堅(jiān)持，才能見到效果。本質(zhì)上，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)回答了關(guān)于“意義”的拷問(wèn)，在當(dāng)前的工作場(chǎng)所，人們?cè)絹?lái)越多的開始從“work for money”（為錢而工作）向“work for meaning”（為人生的意義）過(guò)渡，讓員工看到自己工作的意義，使得工作超越謀生的手段，變成了一種calling（召喚），為社會(huì)提供服務(wù)的渠道，最終達(dá)成“自我管理”，釋放出員工的潛能。
　　修煉價(jià)值觀對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的自我成長(zhǎng)提出了要求。對(duì)此，在個(gè)人發(fā)展領(lǐng)域很有影響的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每個(gè)人都有四個(gè)方面的需求：身體、心理、頭腦和靈性。一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)人，每天至少要用1個(gè)小時(shí)在自己這四個(gè)方面的更新上。比如運(yùn)動(dòng)、和家人在一起、讀書、心靈反思等等。能自我更新的領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)把生命力和能量帶到組織中去。
　　價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個(gè)好老師
　　價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)單向的灌輸系統(tǒng)，而是雙向的互動(dòng)。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)能把工作任務(wù)和對(duì)人的培養(yǎng)整合起來(lái)，使得下屬在完成工作的同時(shí)，自身也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在別人看來(lái)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)一定是個(gè)好老師。阿里巴巴的CEO馬云是典型的價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)者，他相信“公司如果只以賺錢為目的是做不大的，只有以使命為驅(qū)動(dòng)才有可能做大，要有使命感和價(jià)值觀”。在數(shù)次創(chuàng)業(yè)失敗后，原來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員放棄了去外企掙高薪的機(jī)會(huì)，追隨他回杭州創(chuàng)辦阿里巴巴。回顧創(chuàng)業(yè)歷程，馬云認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)要訣是“要讓你的員工為大家的共同目標(biāo)和價(jià)值觀打工，而不是為你打工。”
　　馬云相信，“好的領(lǐng)導(dǎo)者一定具有好老師的特質(zhì)，愿意教別人，樂(lè)于分享自己的心得、經(jīng)驗(yàn)和使命感，是既能不斷充實(shí)自己又能激發(fā)別人潛能的人。”他覺得一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)經(jīng)理人之間的區(qū)別是：經(jīng)理人眼光看出去是‘這個(gè)人怎么樣，這個(gè)不好那個(gè)不好’；而領(lǐng)導(dǎo)看的是員工的潛力：‘這個(gè)人這方面很好，怎么把這個(gè)潛力發(fā)揮出來(lái)’。”
　　一位財(cái)經(jīng)記者回憶王石和周正毅二者的不同之處時(shí)說(shuō)到，采訪王石時(shí)，他談得最多的是“萬(wàn)科除了自己的發(fā)展，怎樣為行業(yè)的健康做些事？”，以及“怎樣在城市化改造的過(guò)程里保護(hù)好古建筑？”而周正毅接受采訪時(shí)，在抱怨“《福布斯》富豪榜把我的排名弄低了。”企業(yè)家寧高寧也評(píng)論說(shuō)，萬(wàn)科與同時(shí)代深圳誕生的無(wú)數(shù)企業(yè)一樣，只是一顆小的種子，但這不是一個(gè)草種子，而是一顆樹種子。兩類種子的外觀差別不大，其中的基因卻截然不同，這個(gè)決定性的基因就是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀。
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，你有沒有思考過(guò)自己的價(jià)值觀？在你的企業(yè)或部門里，你種下的是草種子還是樹種子？

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