績效管理和績效考核有什么區(qū)別？這個(gè)問題看似簡單，但多數(shù)民營企業(yè)的管理人員認(rèn)為績效考核就是績效管理，工作重心是考核，無視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)。誠然，考核在績效管理中具有重要作用，但光重視考核是無法做好績效管理的。原因如下：

首先，績效計(jì)劃是績效考核的依據(jù)，是部門和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。對(duì)一個(gè)組織來說，經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃與績效計(jì)劃是息息相關(guān)的，由于考核的導(dǎo)向性非常直接，想要完成組織的經(jīng)營計(jì)劃，就要在績效計(jì)劃中把工作目標(biāo)一一落實(shí)到每個(gè)崗位上，落實(shí)到每個(gè)人的工作計(jì)劃中。有了目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)員工的考核才能做到合理評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，可以說，績效計(jì)劃是績效管理中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。計(jì)劃定的合理與否與指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、評(píng)價(jià)細(xì)則等因素直接相關(guān)，從這個(gè)角度看，績效計(jì)劃要根據(jù)組織和部門的工作目標(biāo)設(shè)定，但又要管理人員隨時(shí)關(guān)注并根據(jù)實(shí)際情況合理調(diào)整。特別是一些績效管理基礎(chǔ)較差的公司，總希望利用外部模型或者咨詢公司的方案一勞永逸地實(shí)施績效管理體系，這反映了對(duì)績效計(jì)劃的不重視，同時(shí)也注定了這些企業(yè)的績效管理會(huì)出現(xiàn)很多問題。

其次，績效輔導(dǎo)與溝通是管理人員的重要職責(zé)也是幫助員工成長的重要手段。績效管理強(qiáng)調(diào)的是管理者和員工的互動(dòng)，績效輔導(dǎo)的作用正是管理人員幫助員工理解績效計(jì)劃并在工作中給予指導(dǎo)、支持、監(jiān)督、鼓勵(lì)、糾正的一個(gè)過程。無論是員工需要管理人員幫助與指導(dǎo)，還是管理人員對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)度和效果不滿，再或者是由于各種因素造成的績效計(jì)劃的調(diào)整，都需要績效輔導(dǎo)才能完成。因而，績效輔導(dǎo)是組織完成目標(biāo)的一個(gè)重要過程，也是員工能力成長的重要手段。一些公司往往領(lǐng)導(dǎo)安排了工作就不管了，然后向員工要結(jié)果。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)本身就不確定結(jié)果如何達(dá)成，或者任務(wù)安排在不熟悉內(nèi)部流程和沒有辦法有效協(xié)調(diào)資源的新員工身上時(shí)，對(duì)公司和員工來說，結(jié)果都只能很悲劇。

 

案例三 過于追求量化指標(biāo)，缺乏過程考核

S公司主營業(yè)務(wù)是汽車銷售，公司發(fā)展多年，積累了一套與主機(jī)廠相匹配的管理模式。但作為投資方，主機(jī)廠的要求不能等同于公司老板的要求，所以該公司就通過咨詢公司幫助研究更適合企業(yè)特點(diǎn)的績效管理模式。

方案研究過程中，客戶總經(jīng)理表示要關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，這對(duì)于公司級(jí)管理人員特別是分公司總經(jīng)理肯定沒問題，但目標(biāo)向下分解，在設(shè)定員工考核指標(biāo)的時(shí)候，各級(jí)管理人員充分領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)精神，紛紛本著無法量化的指標(biāo)不考核的精神，把各層級(jí)的考核指標(biāo)都集中在一些數(shù)字化指標(biāo)上?？瓷先?，考核內(nèi)容精簡了，上下一致了，但實(shí)際上，各層級(jí)該關(guān)注的事情和該行使的管理職能的控制工作都沒在考核內(nèi)容中體現(xiàn)，結(jié)果自然是績效考核無法解決現(xiàn)有問題。

 

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