知識越來越成為新經(jīng)濟最核心的生產(chǎn)要素，企業(yè)的競爭力取決于組織特性，而知識和流程決定了這種組織特性。這是因為，知識和流程都是組織的基本特性，知識是組織的靜態(tài)特性，流程是組織的動態(tài)特性，它們都是一個組織區(qū)別于其他組織的根本特性。

曾經(jīng)的惠普十分重視客戶反饋，但每一個業(yè)務(wù)部門依然擺脫不了各自為政的狀態(tài)，從而成為信息孤島。雖然每個部門都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，可客戶并不知道該打哪個電話，經(jīng)常是隨便打一個電話詢問了多次才找到要找的部門。如此頻繁的電話轉(zhuǎn)接，不僅浪費了客戶時間，還影響了企業(yè)形象，大大降低了客戶體驗的滿意度。

后來，中國惠普通過TQC小組的方式將相關(guān)部門的客戶服務(wù)中心進行流程重組和知識共享，使大家互相了解，知道其他部門的客服電話和服務(wù)范圍，每個人都成了義務(wù)接線員，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過2次。僅此一項改進，就讓惠普的工作效率和客戶滿意度提高了許多。如今中國惠普的知識管理，擯棄了過去集中的數(shù)據(jù)庫管理模式，而選擇了中國人熟悉的形式——

通過集中培訓(xùn)和“師父帶徒弟”的活動，使員工有機會吸收消化前人經(jīng)驗并拓寬視野；同時，努力建立若干個專家?guī)欤绠a(chǎn)品專家，行業(yè)專家等，由熟悉產(chǎn)品或行業(yè)的“知識大師”貢獻他們的知識?；萜展膭顔T工參與自發(fā)的讀書會，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流。有時，惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求講授他們的經(jīng)驗，對員工和經(jīng)理進行培訓(xùn)，許多高層管理人員要前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部人員分享企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、營銷管理以及財務(wù)管理等。

迪斯尼也是這樣。他們內(nèi)部創(chuàng)建了一套“創(chuàng)新知識管理流程”，使創(chuàng)新不再是毫無依據(jù)、憑空想像的過程，而是用一整套經(jīng)過長期實踐、證明行之有效的業(yè)務(wù)流程、知識管理和創(chuàng)作框架“固化”下來的體系。即在整個作品的創(chuàng)作過程中，每一個參與編寫劇本、動畫設(shè)計、采編剪輯、錄制合成等工作的人員，都能夠在本人負責(zé)的環(huán)節(jié)上借鑒所有整合提煉好的知識資源，并在一定的業(yè)務(wù)規(guī)則指導(dǎo)下，有條不紊地輸出智慧。這使得企業(yè)的創(chuàng)新動力不再僅僅依賴于個人的魅力與智慧，而是靠組織整體的協(xié)同運作。規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)規(guī)則看似“腐朽”，但卻成為迪斯尼不斷創(chuàng)新的源泉。

西門子更不用說。他們的電子商務(wù)策略目標是將其與整個商業(yè)策略相結(jié)合，并確定可控制的差距。即在終端采用普通SAP模板技術(shù)，目標是將普通流線型終端流程與電子商務(wù)相結(jié)合；在所有營運中最大限度地提高效率就必須使用i2這樣的技術(shù)標準，實現(xiàn)的目標是節(jié)約2.5%的銷售成本；賣方方案由以需求為本的可重復(fù)使用的統(tǒng)一方法的發(fā)展為動力，可實現(xiàn)的目標是使網(wǎng)上銷售量達到公司銷售的25%，同時節(jié)約0.5%的銷售成本。

知識管理所強調(diào)的是企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)運作，流程中每一個生產(chǎn)或作業(yè)環(huán)節(jié)都由相應(yīng)的知識流（業(yè)務(wù)規(guī)則與業(yè)務(wù)模式）固化下來。這些業(yè)務(wù)規(guī)則與模式并不是簡單的套用與照搬，恰恰是形形色色的經(jīng)驗積累與分析提煉，在知識共享的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)人員才會快速產(chǎn)生新的創(chuàng)意靈感，企業(yè)的整體運作能力才會大大提升，這也使得每個員工的個體智慧都成為組織創(chuàng)新的重要來源，不至于因個別人才的缺失而影響企業(yè)創(chuàng)新的效率和成果。

如今，知識正在成為企業(yè)競爭最鋒利的武器，優(yōu)秀的企業(yè)不斷通過知識和流程來提高競爭力，進行流程改造和知識管理，通過知識共享來提高所有員工的工作效率。知識管理的重點就在于把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結(jié)合，并且對結(jié)合的效果進行量化。
 

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