生產(chǎn)廠商渠道戰(zhàn)略規(guī)劃得井井有條，但到了經(jīng)銷商那里就“走形”，這是生產(chǎn)廠商不小的煩惱。渠道戰(zhàn)略執(zhí)行“跑偏”，其本質(zhì)是渠道模式錯(cuò)位，這也是渠道模式?jīng)_突的一種表現(xiàn)形式。渠道模式?jīng)_突主要?jiǎng)右蛴腥齻€(gè)：渠道戰(zhàn)略越位、渠道戰(zhàn)略錯(cuò)位、渠道戰(zhàn)略缺位。

    渠道戰(zhàn)略越位是指生產(chǎn)廠商在制定渠道戰(zhàn)略時(shí)，超越渠道的現(xiàn)有能力，或執(zhí)行渠道戰(zhàn)略時(shí)手伸得過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致對(duì)渠道力量強(qiáng)制性過(guò)強(qiáng)；

    渠道戰(zhàn)略錯(cuò)位則是指渠道戰(zhàn)略的制定脫離市場(chǎng)實(shí)際，缺乏針對(duì)性、實(shí)效性和現(xiàn)實(shí)性；

    渠道戰(zhàn)略缺位是指戰(zhàn)略模糊，沒(méi)有明確的渠道模式，執(zhí)行起來(lái)更是缺乏統(tǒng)一操作規(guī)范，更容易導(dǎo)致渠道混亂。

    那么，誰(shuí)是渠道戰(zhàn)略的“歪曲者”？

    “罪魁禍?zhǔn)?rdquo;的源頭

    鏡頭一：生產(chǎn)廠商內(nèi)部組織沖突，導(dǎo)致“政令”不暢，渠道戰(zhàn)略在“內(nèi)耗”中被歪曲。

    這種情況很常見(jiàn)，諸如生產(chǎn)廠商總部經(jīng)常要設(shè)置這樣兩個(gè)部門：一個(gè)是市場(chǎng)部（或企劃部），一個(gè)是銷售部。這兩部門最容易產(chǎn)生摩擦，市場(chǎng)部擺不正位置，習(xí)慣于高銷售部一頭；銷售部則認(rèn)為市場(chǎng)部是營(yíng)銷組織體系內(nèi)本部門的平行部門，憑什么老是“指手畫腳”？結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，銷售部可能不能深刻理會(huì)渠道戰(zhàn)略意圖，或者執(zhí)行起來(lái)“我行我素”，對(duì)抗市場(chǎng)部。

    鏡頭二：生產(chǎn)廠商的“發(fā)言人”太多，地方銷售勢(shì)力分不清哪個(gè)是真正的“婆婆”，無(wú)所適從。

    這種情況是指生產(chǎn)廠商營(yíng)銷組織體系內(nèi)各部門不能與基層“對(duì)口說(shuō)話”，或者總部的多個(gè)部門對(duì)基層渠道“說(shuō)話“，尤其是在市場(chǎng)部和銷售部各有“一套”、各執(zhí)一辭情況下，就會(huì)把作為基層的地方銷售渠道商搞得無(wú)所適從，降低戰(zhàn)略執(zhí)行效率不說(shuō)，還容易產(chǎn)生執(zhí)行上的歧義。

    鏡頭三：“上有政策，下有對(duì)策”，生產(chǎn)廠商雖是“強(qiáng)龍”卻難壓“地頭蛇”。

    這種情況多發(fā)于生產(chǎn)廠商的渠道戰(zhàn)略（包括渠道模式）觸及基層渠道的切身利益，而生產(chǎn)廠商與這些基層渠道的溝通不足，沒(méi)能明確渠道戰(zhàn)略能夠帶來(lái)的利益與機(jī)會(huì)，沒(méi)有給他們以合理的市場(chǎng)支持，導(dǎo)致基層代理/經(jīng)銷商不愿配合，或簡(jiǎn)單應(yīng)付性的配合，使渠道戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí)走了樣。這就是“矮子”打倒“巨人”的原因，這種情況下渠道戰(zhàn)略也就變成了一盤難以下完的“棋”。

    鏡頭四：“樹根”不動(dòng)，搖“樹梢”，結(jié)果白“搖晃”。

    生產(chǎn)廠商在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備，或者在原來(lái)的組織體系下，就想發(fā)動(dòng)一場(chǎng)“渠道革命”，結(jié)果下游渠道的變化導(dǎo)致上游生產(chǎn)廠商產(chǎn)生巨大的不適應(yīng)，“牛鞭效應(yīng)”顯現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受到極大的影響，甚至造成不必要的損失。

    鏡頭五：渠道戰(zhàn)略拒絕“暴力化”執(zhí)行。

    很多生產(chǎn)廠商習(xí)慣于以“命令”方式與基層渠道對(duì)話，并采取“順我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。這只是一種原始的合作意識(shí)，而新的形勢(shì)下則要有“渠道戰(zhàn)略合作伙伴”意識(shí)，具有這種意識(shí)對(duì)于合作雙方都有意義。

    解析組織資源和渠道模式

    渠道戰(zhàn)略執(zhí)行的本質(zhì)是“整合組織資源，對(duì)接渠道模式”，因此有必要對(duì)“組織資源”與“渠道模式”有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)：

    一、組織資源。何謂渠道組織資源？不妨如此概括：渠道價(jià)值鏈上（包括生產(chǎn)廠商）各渠道所擁有的、可以服務(wù)于營(yíng)銷的有效資源，包括渠道組織內(nèi)部資源和外部社會(huì)資源。

    組織內(nèi)部資源包括人力資源、資金資源、實(shí)物資源、政策資源、商譽(yù)等等，絕不僅限于企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部的，還有可能來(lái)自行政、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門；

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