運(yùn)營(yíng)水平、員工隱性知識(shí)管理和企業(yè)文化，這樣一個(gè)“金三角”是如何發(fā)揮效用，從而牢牢黏住顧客的（見圖1）？
　　首先，運(yùn)營(yíng)水平低下意味著不精益、不標(biāo)準(zhǔn)。不精益則成本高企，侵蝕利潤(rùn)；不標(biāo)準(zhǔn)則無(wú)從培養(yǎng)客戶感受的一致性，品牌忠誠(chéng)度更無(wú)從談起。因此，若有雄心做一家可復(fù)制、擅擴(kuò)張的服務(wù)性企業(yè)，而非僅僅止步于一間頗有口碑的單體小店，運(yùn)營(yíng)水平?jīng)Q定了企業(yè)能在“做大做強(qiáng)”的路上走多遠(yuǎn)，決定了企業(yè)是小規(guī)模地“吸引”客戶，還是大規(guī)模地“黏住”客戶。
　　與此同時(shí)，服務(wù)業(yè)因人而異、生產(chǎn)與消費(fèi)同步的屬性又決定了它無(wú)法窮盡所有可能性地實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”。同樣以餐廳為例，通過(guò)中央廚房，菜品口味也許已經(jīng)可以做到高度一致了，但在服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，仍有各種突如其來(lái)的狀況需要即興發(fā)揮、即時(shí)處理，這些“彈性”的部分如何管理？這就需要日積月累的員工知識(shí)管理來(lái)讓組織的隱性知識(shí)得以傳遞。
　　最后，知識(shí)管理的前提是挖掘“草根智慧”，它需要員工自動(dòng)自發(fā)、心甘情愿地嘗試、付出與分享，這些絕非一紙空文所能促成的，全賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化。總而言之，若一味強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)高效，可能會(huì)流于呆板和官僚化；若過(guò)于側(cè)重企業(yè)文化，也許會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力方面的問(wèn)題。因此，金三角的每一個(gè)維度都依賴于并制約著另外兩個(gè)維度，三者合力才能決定客戶體驗(yàn)的整體。
　　運(yùn)營(yíng)：萬(wàn)變之妙，存乎標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)行業(yè)，尤其是連鎖型服務(wù)業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)化”問(wèn)題，常被認(rèn)為是中國(guó)服務(wù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)癥結(jié)，一個(gè)常被引用的例子就是當(dāng)年挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“紅高粱”中式快餐最終鎩羽，因?yàn)榻鉀Q不了大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的問(wèn)題。對(duì)擁有做大夢(mèng)想的服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化是運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
　　一位從事服務(wù)業(yè)投資的風(fēng)投人士說(shuō)，他在投資服務(wù)類企業(yè)的時(shí)候主要看兩個(gè)維度—員工人均營(yíng)業(yè)收入和可復(fù)制程度。這兩大維度決定了該服務(wù)業(yè)公司能否做大做強(qiáng)。“咨詢公司、律師事務(wù)所的人均營(yíng)業(yè)額很高，但可復(fù)制程度很低，對(duì)人的依賴程度過(guò)大，所以很少能看見哪個(gè)律所或咨詢公司可以做很大的。相比較而言，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的可復(fù)制程度高，所以就出現(xiàn)了‘四大’。”他有一個(gè)投資項(xiàng)目叫“太極館”，是一家教人打太極拳的俱樂(lè)部，向會(huì)員收取年費(fèi)。太極拳培訓(xùn)過(guò)去很難做大，原因在于拳術(shù)難以被標(biāo)準(zhǔn)化地傳授。然而這家太極館摸索出一套標(biāo)準(zhǔn)化的太極拳打法，并找到了標(biāo)準(zhǔn)化的教練培訓(xùn)方法，使得這個(gè)帶著某種玄學(xué)色彩、很難被不走樣地復(fù)制的中國(guó)傳統(tǒng)健身方法得以快速普及。3年時(shí)間，太極館已經(jīng)招募了2000多位會(huì)員，普通會(huì)員年費(fèi)7000元，VIP會(huì)員年費(fèi)5萬(wàn)元，郭廣昌、馬云等人都是它的VIP會(huì)員，郭廣昌還對(duì)太極館進(jìn)行了投資。
　　再以中式快餐為例，“快”和“標(biāo)準(zhǔn)化”是其兩大攔路虎。真功夫的成功，恰恰在于解決了標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，研制了“電腦程控蒸汽柜”，無(wú)需廚師，服務(wù)員只要將一盅盅來(lái)自中央廚房的半成品飯菜放入蒸汽柜中按步驟操作，就能拿出同一口味的飯菜，并實(shí)現(xiàn)“60秒鐘飯菜到你手”的承諾。
　　呷哺呷哺火鍋擁有近200家連鎖店，其臺(tái)灣老板賀光啟更絕，在開店之前就用了兩年時(shí)間“建系統(tǒng)”，他的思路是一不做二不休，后臺(tái)系統(tǒng)沒(méi)有做好絕不開張。“打仗就是要糧草先行，開飯館就是要把中央廚房先設(shè)好。”到1998年，菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產(chǎn)設(shè)備都準(zhǔn)備好了，但還沒(méi)有一家店，甚至營(yíng)業(yè)執(zhí)照都還沒(méi)批下來(lái)。漸漸做大之后，賀光啟的苛刻繼續(xù)往上延伸到農(nóng)戶端，對(duì)于全國(guó)300個(gè)負(fù)責(zé)供應(yīng)的農(nóng)村供銷社，葉菜都需要農(nóng)戶在田間采摘后負(fù)責(zé)洗凈、切皮切段、封裝，運(yùn)到呷哺呷哺的中央廚房，時(shí)間保證在5個(gè)小時(shí)左右。
　　然而服務(wù)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化也因事而異，不可絕對(duì)。瑞爾齒科這樣的服務(wù)企業(yè)與酒店、餐館又不太一樣。酒店和餐館的客人訴求大致相同，例如都想要舒適干凈的房間、美味可口的飯菜，這種顧客需求的一致性確保了標(biāo)準(zhǔn)化比較容易。但醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)面對(duì)千差萬(wàn)別的客戶，你甚至找不到兩顆一模一樣的蛀牙，因此需要摸索一套既有標(biāo)準(zhǔn)化，又能最大程度發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性的管理模式，瑞爾齒科將這種模式稱為“半標(biāo)準(zhǔn)化”。（見后文案例《瑞爾齒科的“半標(biāo)準(zhǔn)化”》）何謂“半”呢？這個(gè)度的把握其實(shí)很困難。如何在堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)流程和發(fā)揮人的能動(dòng)性方面達(dá)到完美平衡？這就是服務(wù)性企業(yè)無(wú)法繞開的另一維度—隱性知識(shí)管理。
　　隱性知識(shí)管理：見微知著，潤(rùn)物無(wú)聲標(biāo)準(zhǔn)化依賴的多為顯性知識(shí)，如制造工廠的操作規(guī)范、程序員的編程語(yǔ)言。但服務(wù)行業(yè)恰恰是“隱性知識(shí)”最密集的行業(yè)—一家按摩店的技師手藝很好，這種手法怎么傳承下來(lái)？一家面包店的烘焙師特別有經(jīng)驗(yàn)，如何保證其他連鎖店能保持如此高水準(zhǔn)的烘焙水平？服務(wù)企業(yè)的關(guān)鍵資源是員工，而他們的流動(dòng)性很大，技藝、天賦和能力千差萬(wàn)別，因此，要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的運(yùn)營(yíng)與可靠的標(biāo)準(zhǔn)化，還有一個(gè)關(guān)鍵的瓶頸需要突破：將公司員工的個(gè)人秘方和隱性知識(shí)有效地顯性化，讓它成為一種公司的共享知識(shí)并被不斷復(fù)制散播。
　　

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