中國家族企業(yè)是一種以家族血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)濟組織形式。這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人能力，其利弊兼有：有利的是創(chuàng)業(yè)初期，有利于動員和利用既有的人力資源，便于速決策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過程；不利的是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必然會帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責(zé)任感等發(fā)展瓶頸。

民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難，通過最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業(yè)創(chuàng)辦起來。但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴大、組織機構(gòu)擴充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)。民營家族治理名家曾水良認為，在創(chuàng)建階段，創(chuàng)建人的素質(zhì)和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過程中起著相當重要的作用，限于當時的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當多的民營企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗已經(jīng)很不適應(yīng)，如果不加強管理，規(guī)范管理，難免會出現(xiàn)狗熊掰包谷的現(xiàn)象。大企業(yè)，小管理的矛盾突出。

權(quán)威資料顯示：70%的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會破產(chǎn)；30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代；只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代；家族企業(yè)的平均壽命為24年。這就是說，當老板即將離開人世的時候，他的企業(yè)也即將破產(chǎn)倒閉。而中國家族企業(yè)的平均壽命為3年。

 

一、“人治化”管理：

企業(yè)在不斷的成長過程中，隨著規(guī)模的擴大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)都會面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。以中國企業(yè)目前員工素質(zhì)來看，嚴格的制度是一個不可逾越的階段。企業(yè)中更多的是人治陋習(xí)，而非制度和規(guī)則傳統(tǒng)，制度在實際工作中永遠是犧牲品；中國的封建社會歷史長達數(shù)千年，中國人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國一直只有治國治家之術(shù)。內(nèi)部管理混亂、家族成員對正規(guī)化管理進行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是，經(jīng)過幾次劇烈陣痛，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請破產(chǎn)。

二、管理“集權(quán)、獨cai”：

民營企業(yè)在家長式的管理模式下，凡事缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。此外，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后獨cai和集權(quán)化傾向嚴重。家長式的管理方式授予“家長”獨cai的權(quán)力，卻對其缺乏約束機制。民營家族治理名家曾水良認為，在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，某些老板者認為己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，刻意去樹立自己的權(quán)威，“家長” 獨cai和集權(quán)式管理模式易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準下降，活力減弱，效率低下，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐bai分化，企業(yè)迅速走向衰敗。

 

三、管理 “斷層、斷檔”：

家族企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全，但由于組織結(jié)構(gòu)落后，其職能作用發(fā)揮不出來，基本上成為老板的勤雜工。其結(jié)果是:老板什么都管，可什么都管不好。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段對民營企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展是有利的，但一旦進入專業(yè)化管理階段，尋求企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團化發(fā)展的過程中，某些家族因素就會產(chǎn)生限制和阻礙作用，造成企業(yè)很難走上專業(yè)化管理的道路。家族式經(jīng)營管理的缺點具體表現(xiàn)在：

家族企業(yè)最大的弊病是它的管理明顯“斷層”人才斷檔。一是把非家族成員拒在門外，不讓他們?nèi)局笡Q策重權(quán)。其邏輯似乎是，既然人人都為自己的家，圈外人一旦大權(quán)在握，必會移情自家而棄我們的家于不顧。民營家族治理名家曾水良認為，在這種思路下，創(chuàng)業(yè)家長或家族大家長處于指揮地位，員工只是忠實地執(zhí)行決策，中下層管理者的主動性和創(chuàng)造性嚴重受到抑制，特別是非家族成員很難受到重用。許多優(yōu)秀人才無法融入企業(yè)家庭圈中，也不愿留在存在嚴重信任危機、沒有完備監(jiān)控體系的這種企業(yè)中。二是家族的斷層，沒有能干的后輩開拓甚至守業(yè)。這些創(chuàng)業(yè)家長對經(jīng)營數(shù)十年建立起來的王國，當然希望后人能夠繼承其衣缽，并將其發(fā)揚光大。然而，企業(yè)家的才干在許多情況下就是最精心的學(xué)校也無法培育出來。家族經(jīng)營意識的斷層效應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)育，只能停留在小規(guī)模的經(jīng)營階段，甚至出現(xiàn)逐漸衰亡的趨勢。

 

四、管理“情代法”：

企業(yè)缺乏科學(xué)有效的內(nèi)部管理機制。家族企業(yè)憑經(jīng)營者的主觀經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人；民營家族治理名家曾水良認為，這種以“情”代“法”的方式，其代價必然出現(xiàn)管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。因為企業(yè)缺乏內(nèi)部管理機制，企業(yè)的規(guī)章制度只是一紙空文，只注重制度建設(shè)不注重制度的實施和推行，或是有一部分企業(yè)根本就沒有制度意識，造成賞罰不公，執(zhí)法不嚴的現(xiàn)象。

五、家企不分，產(chǎn)權(quán)不清：

家企不分，產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清，從根本上影響了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，進而影響企業(yè)的管理權(quán)威。有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的確立前提是產(chǎn)權(quán)清晰，在產(chǎn)權(quán)界定上必須清晰地表明各自的權(quán)利和必須承擔的責(zé)任以及應(yīng)獲利益。民營家族治理名家曾水良認為，如果企業(yè)中產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清，有效的監(jiān)督根本不可能。因為究竟誰監(jiān)督誰搞不清，誰應(yīng)負什么責(zé)任也搞不清；企業(yè)產(chǎn)權(quán)一旦具有家庭或家族的宗法色彩，親緣或血緣關(guān)系勢必沖淡建立在資產(chǎn)權(quán)利和責(zé)任基礎(chǔ)上的利益約束關(guān)系，進而瓦解管理的權(quán)威性和嚴肅性。

 

六、產(chǎn)權(quán)“分裂式” 分家：

由于家族式的經(jīng)營管理思想強調(diào)家族所有和家族控制，因此民營企業(yè)發(fā)展所需的資金主要來自企業(yè)內(nèi)部的資本積累。出于掌握企業(yè)控制權(quán)的考慮，大多數(shù)民營企業(yè)不愿到資本市場上去籌措資金，因此民營企業(yè)家族企業(yè)的規(guī)模有其局限性。此外，在中國傳統(tǒng)文化中，父親死后，家族財產(chǎn)往往是兒子們均分。民營家族治理名家曾水良認為，這種“細胞分裂式”的分家代代相傳，不僅會動搖家族對企業(yè)的控制權(quán)，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，而且會使家族企業(yè)無法積累資金，很難進一步發(fā)展。

家族制在民營企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。民營家族治理名家曾水良認為，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識化、能力化存在的根本沖突。
 

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