把抓職工培訓列入計劃

    本世紀初，發(fā)達國家國民生產(chǎn)總值的增長，靠科技因素所占比重僅為５％－１０％，到六十年代上升為５０％左右，到八十年代高達７０－８０％。因此，搞市場經(jīng)濟，向集約型轉(zhuǎn)變的核心是靠科技進步。許多企業(yè)的科技進步主要是采取引進先進技術(shù)裝備的辦法。但只重視先進技術(shù)裝備引進，而不重視人才引進和培養(yǎng)，必重蹈“引進——落后——再引進——再落后”的覆轍。為什么寶鋼引進八十年代初世界先進的技術(shù)裝備，現(xiàn)在仍保持九十年代的先進水平呢？一條重要經(jīng)驗是：走“引進——消化——跟蹤——創(chuàng)新”路。后者與前者的根本區(qū)別在于：把引進建立在培養(yǎng)人才基礎(chǔ)上，把培訓工作當作企業(yè)的一種經(jīng)濟行為。寶鋼領(lǐng)導抓培訓像抓生產(chǎn)、財務一樣。列入了議事日程，及時做出決策。每年的培訓計劃，同生產(chǎn)、經(jīng)營、科研計劃一樣列入寶鋼年度計劃，下達給各部門，并作為考核依據(jù)。寶鋼一把手，黎明董事長每個季度要檢查一次培訓工作，專題討論職工培訓問題。

崗位培訓是培訓的中心

    現(xiàn)代科學技術(shù)發(fā)展日新月異，生產(chǎn)技術(shù)與管理知識不斷更新，知識生命周期很短，１８世紀技術(shù)知識生命期為４０年，１９世紀為３０年，近半個世紀為１０－１５年，目前只５－１０年。因此，寶鋼認識到，要創(chuàng)世界一流技術(shù)經(jīng)濟指標，永久保持先進，要靠一流人才，一流培訓來保障。
    很多國企連年虧損，資金短缺，主要是產(chǎn)品質(zhì)量低、成本高、低價銷售就要虧損。相反，國內(nèi)洋貨橫市，國人購物，以進口原裝為上品，害怕國貨的偽劣假冒。根本原因除體制問題外，主要是企業(yè)職工素質(zhì)低，企業(yè)決策者沒有把提高職工素質(zhì)視為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的第一要素。

培訓是提高生產(chǎn)率的基本手段

    寶鋼通過培訓，提高和擴大職工操作技能，達到實現(xiàn)減員提高勞動生產(chǎn)率的目的。凡到寶鋼考察過培訓勞動人事工作的人，無不稱贊寶鋼通過培訓減員，提高效率的經(jīng)驗好。寶鋼自１９８９年起，五年多來對４３７４名中級工，進行了為期四五個月的大工種培訓，教材是寶鋼組織編寫的，培訓完還要跟蹤考核。培訓工程完成，收到減員效果。如寶鋼７０萬千瓦的發(fā)電廠目前只有４００多定員。有些工種比日本同口徑崗位的人還少?，F(xiàn)在又在深化大工種的區(qū)域工培訓。
    寶鋼一、二期定員為達到３萬人時，停止了進人，并逐年裁減兩千人。１９９５年定員已減到１２８３５人，實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率，人均年產(chǎn)鋼達６５０噸，是全國其他重點鋼鐵企業(yè)平均水平的１２倍多，創(chuàng)造了世界一流的勞動生產(chǎn)率。培訓搞好了，職工生活也好了。

提高生產(chǎn)率改善職工生活

    正如寶鋼黎明董事長說：“我們提高生活，要靠創(chuàng)造出來的財富多。外國人坐汽車，我們騎自行車，說我們是世界一流，這明顯不是那回事。想坐汽車，天上不會掉汽車，就得創(chuàng)造出能坐汽車的勞動生產(chǎn)率”。
日本松下公司的電器是在生產(chǎn)“人”的過程中產(chǎn)生的。他們把培養(yǎng)人看得比生產(chǎn)電器還重要，建立了世界上最大的培訓中心，每年開支４０億日元花在職工培訓上，使其在名牌產(chǎn)品的背后擁有一支高素質(zhì)員工，這就是松下公司長盛不衰的生財之道。寶鋼擁有世界一流培訓設(shè)施，一流的培訓工作，創(chuàng)造出一流的勞動生產(chǎn)率，一流的效益，職工收益居全國冶金系統(tǒng)首位，寶鋼之道與松下之道是一樣的高效率、高收益。

要為培訓創(chuàng)造必要條件

    在調(diào)查中，無論那個企業(yè)的領(lǐng)導，都說重視培訓，但實際情況與寶鋼對比，卻有很大差異：
    １．機構(gòu)、人員 寶鋼通過培訓減員提高效率，效果明顯，勞動生產(chǎn)率達到世界先進水平。這與寶鋼培訓機構(gòu)不斷完善，不斷提高教師（專家）水平與引進好教師有密切關(guān)系。而不少企業(yè)，把培訓機構(gòu)縮小了，砍掉了，不搞職工崗位培訓，使職工素質(zhì)普遍偏低。
    ２．培訓經(jīng)費 在調(diào)查的企業(yè)中只有寶鋼的培訓經(jīng)費充足，而且還在增加，大多數(shù)企業(yè)卻在減少。在１９９４年以前，寶鋼培訓經(jīng)費除按工資總額１．５％提取外，每年可購１００－１５０萬元的固定資產(chǎn)。教學樓裝空調(diào)、裝閉路電視等大項目，單項申請分別又批給１００萬元、１２０萬元等。從１９９５年起可以按年銷售總收入的５‰提取年度培訓經(jīng)費。而大多數(shù)企業(yè)的培訓經(jīng)費提取少，還得不到保障，一年不如一年。人員素質(zhì)不提高，搞市場經(jīng)濟向集約型轉(zhuǎn)變是很難的。
    ３．培訓設(shè)施 寶鋼搞一期工程，就建起占地１１７畝的培訓中心，１９９２年投資３０００多萬元，又建起一個占地３２畝，具有當代水平的培訓工場。用２７５萬美元，全套引進美、日、德四家公司的焊接、儀表、電子、液壓等四個培訓工場，現(xiàn)又正在擴建多功能、綜合型、現(xiàn)代化干部培訓基地，它包括管理基礎(chǔ)培訓中心，繼續(xù)工程教育中心，高級技術(shù)培訓中心；計算機教學、冶金生產(chǎn)過程仿真、外語、電化教育等四個系統(tǒng)。那些培訓場所裝備差的企業(yè)，影響了培訓的效果，延緩了科技進步和向集約型轉(zhuǎn)變。
    ４． 信息、教材 寶鋼為了創(chuàng)建一流培訓，非常重視國際信息交流和開發(fā)教材，每年派出近千人次出國考察。單是培訓就先后派出２２名骨干教師去美、德、日等國進修。聘請了美、俄、德、日、巴西等國家的專家教授到寶鋼講學或工作。并與引進了先進教學裝備的德國、日本等四家企業(yè)建立了三個聯(lián)合培訓中心，每年進行交流。與國外簽訂了合作開發(fā)教材的協(xié)議。還擬在日、韓、美、德和香港等地建立固定的海外基地，加速培養(yǎng)一批國際化的經(jīng)濟管理人才。

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