企業(yè)團隊職能部門關鍵崗位績效考評新方法；

 

企業(yè)職能部門關鍵崗位績效考評，光有KPI指標就夠了嗎；其中，發(fā)展能力類職能目標性指標要不要有?它們如何確定有效制定？與KPI指標是什么有效關系？它們都只是人力資源部門或者企管部門的事情嗎，它們在推行過程中；有哪些問題與難點呢？比如；推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；跨出不同目標定位與不同績效指標創(chuàng)新，所遇到的目標沖突干擾的再修正。不同目標定位是怎么一回事？

一，職能部門績效該如何考核與評價；運用事實業(yè)績評價，還是運用綜合能力評價；

大家都覺得，業(yè)務部門的KPI指標，如業(yè)績考評，相對而言，比較量化，但是，職能部門很難找一些量化的指標，及時找到了，指標的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)?？吹礁黜椌C合能力；分析決策能力、管理領導能力、組織協(xié)調能力等項，這類發(fā)展能力指標考核職能部門及管理人員，往往就顯得不很清晰，而且，它們經(jīng)常又與崗位工作職能與工作目標，雖然有著很強的聯(lián)系，但它們又完全是性質不同的兩類指標，誰也替代不了誰，如果這樣考核，那么運氣的成分就很大了，和努力程度關聯(lián)性不大，那么，職能部門的KPI改如何操作？要不要把發(fā)展能力類指標轉化成創(chuàng)新職能的內含，從而彌補各項綜合能力等指標的模糊性，又補充了純量化指標的機械死板過于硬目標性。

很多的做法卻把目標、任務當手段，為了“見績效”，就給各職能部門定指標，或是較盲目的制定各項綜合能力指標考核；現(xiàn)代創(chuàng)新部門職能中的有了確切而具體的發(fā)展能力項；比如；1，市場銷售部；策略執(zhí)行力；分析運用力；配合支持力；2，客戶服務部,策略執(zhí)行力；分析運用力；配合支持力；3，采購物流部,策略執(zhí)行力；分析運用力；配合支持力；4，研發(fā)設計部；策略執(zhí)行力；分析運用力；配合支持力；不同的企業(yè)與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略；不同的組織結構職能特征；不同的運營體系功能與各項流程特點；不同的職能部門的制度設計；

 

 二，  超越SMART目標法則，破壞性創(chuàng)新目標指標；職能部門關鍵崗位高績效考評；

 

怎樣的創(chuàng)新績效職能指標更有用；職能部門績效該如何考核與評價；

 

1，目標的制定，僅有可度量性，是不夠的。忽略了潛在不易可度量的更優(yōu)因素目標，可度量性向著可量值化評價轉變。也是可行的。這樣，實際工作目標的職能目標，就有了創(chuàng)新提升品值的意義。這既不叫拔高也不為脫離具象。創(chuàng)新職能指標，有很強勁的可操作依據(jù)評價性。

 

2，從而形成的相對明確性，不再僅僅是一對一的單元狹隘相關，而是一對多或多對多大視野精準相關，并不模糊。。能更好的既有原則又有靈活適用面的評判衡量特性。并不是盲目的質化。

 

3，人們過于實際看量化目標。把它們量化后往往是庸俗化的，是急功近利目標。導致了只追求結果。以及一系列相應的硬性指標設置，嚴重忽視過程質量，以及背后的品質提升

 

4，創(chuàng)新品值目標的綜合特性；更注重可實現(xiàn)性，兼容著富于實用高效的難易度。

 

5，單一目標觀的時效性，就夠了嗎，就能適應復雜的事物情況嗎，有沒有另一種一刀切的機械死板套用性。同時，多目標的出現(xiàn)，會不會彼此干擾打架，影響時效性，有用的慢工出細活，對遠景目標是怎樣的價值，是不是另一種時效性，時效性被偏狹的理解為執(zhí)行效率，這樣就必定好嗎。

 

二，  怎樣的創(chuàng)新績效職能指標更有用；更能促使發(fā)展提升轉型期，部門工作目標成長空間擴展；

 

很多企業(yè)管理者，覺得績效管理很重要，不搞不行，但是，操作起來，又覺得效果不理想。如何做績效才更好？這個問題很復雜，影響績效的效果的因素，也是多方面的。但是，如果僅限于硬指標類就夠了嗎；顯然不行，尤其是企業(yè)信息化或是組織結構轉型，部門職能和工作目標都需要最大效益的適應要求。光講效率不行了。比如采購物流部門考核，物料價格合理性；采購物料質量合格率；采購物料及時率；異常問題處理及時性、協(xié)調速度和效果；

 

與此同時，要不要以如下創(chuàng)新該部門職能指標，來體現(xiàn)工作目標的發(fā)展提升轉型期的成長空間；比如，新材料及各類特性信息采集敏感度；對各類新品種性價比高值性掌握度。關鍵合作伙伴關系值；戰(zhàn)略采購管理比值率；品種配比采購策略比值率；

 

 

又比如客服部門，也是這樣的情形；可量化的指標有；客戶投訴解決速度；客戶投訴解決滿意率，客戶意見反饋及時率，各類重要信息文件存檔備案率；問題跟進時效率等；可不可通過客戶滿意度；客戶回訪率；大客戶回訪次數(shù)；增強與客戶的感情聯(lián)絡，及時告知的各新服務項特征，及新活動。了解客戶的新需求，進一步提煉該部門崗位職責中，某些可挖掘發(fā)展提升轉型值化項指標：如服務品質體驗類。服務品質模式特性，特色環(huán)服務境，專項服務活動。服務配套特點。體驗類客戶全專項滿意度；活動

類全專項客戶滿意度；如特別會員行權制。

 

 

四，高績效指標運營管理體系的品值再造性設計；

完全跳出了傳統(tǒng)量化硬指標“單純務實業(yè)績評價性考核”的局限性，以轉變職能為核心提升品質觀。著力提升硬指標背后，可發(fā)掘體現(xiàn)創(chuàng)新職能的潛在特性品質。同時，又有力的兼顧并更新了實際工作業(yè)績指標的可量值化考評性。著重突出了企業(yè)商業(yè)模式與盈利模式創(chuàng)新運用效果；業(yè)務模式創(chuàng)新運用效果；各類專項流程效率比值度；各業(yè)務轉型升級優(yōu)值度；各業(yè)務強化創(chuàng)值優(yōu)勢度；品牌戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)勢度；服務品質模式創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃；關鍵部門目標與職能（責）和關鍵崗位職能（責）創(chuàng)新指標績效測評等十幾個方面，體現(xiàn)了一個“品質的價值高績效”的大概念。異相關跨項目范圍更深、更廣、不同要素更系統(tǒng)協(xié)同協(xié)異，通過對企業(yè)績效管理體系進行“全方位特細項診斷提升式”的測評（考評），旨在發(fā)現(xiàn)企業(yè)當前最迫切、最需要精細改進的地方，進而使企業(yè)不斷追求全方位品值。

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