原創(chuàng)： 姜上泉 降本增效咨詢專家姜上泉 

導讀：2018年11月6日，應清華大學的邀請，姜上泉在清華大學深圳研究生院學思樓與40多家工業(yè)企業(yè)的董事長分享降本增效系統(tǒng)。以下有部分句段為演講的內(nèi)容，有部分句段為后來調(diào)整的內(nèi)容。

 

彼得·德魯克說：“企業(yè)家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其它都可以不做”。中國實體經(jīng)濟企業(yè)不降本、不增效，不會走出現(xiàn)在的困境。

 我們存在的問題？

企業(yè)降本增效，既要做好“增效”（開源），又要做好“降本”（節(jié)流）。外部市場突破增效，內(nèi)部運營減耗降本，企業(yè)才能存活并成長。增效的重點是要提升經(jīng)營能力，降本的重點是要提升管理能力；我們企業(yè)需要通過透視銷售利潤率看經(jīng)營能力是否健康，通過透視資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率看管理能力是否健康。

 

很多中國實體企業(yè)，不是死在經(jīng)營能力差銷售利潤率低，而是死在管理能力差資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低。我們實體經(jīng)濟企業(yè)家，需要經(jīng)常反思三個問題：1.為什么有投資，沒回報？2.為什么有收入，沒利潤？3.為什么有利潤，沒現(xiàn)金？

利潤不是企業(yè)追求的終極目標，股東回報率才是企業(yè)追求的終極目標，因為.利潤不等同于現(xiàn)金。

 

既然股東回報率很重要，那么，什么影響股東回報率？主要有三個因素：利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、金融杠桿率。我們一些民營企業(yè)，在利潤率上問題不大，但在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、金融杠桿率上卻出了大問題。

 

馬克思在《資本論》中說：“資本的本性是追逐利潤”。我們部分實體經(jīng)濟企業(yè)家，為了追逐利潤，忘記了實體企業(yè)的主業(yè)是什么，不搞產(chǎn)品研發(fā)，不做產(chǎn)品質(zhì)量，而是挖空心思搞杠桿，他們的信條是“盈利能力是苦干，金融杠桿是巧干；盈利能力是掙錢，金融杠桿是生錢”；他們甚至認為利潤是操縱出來的。

 

不少企業(yè)搞杠桿，就把自己給玩死了；當然，也有一些企業(yè)賺得盆滿缽滿的。我在國內(nèi)見到一種怪象，就是很多實體經(jīng)濟企業(yè)家削尖腦袋要上市，不管他的企業(yè)效益好不好，不管他的企業(yè)基礎牢不牢，他們都夢寐以求要上市。他們?yōu)槭裁匆鲜?？目的是什么?/p>

 

董明珠曾經(jīng)在央視財經(jīng)論壇上說：“很多人用杠桿來發(fā)財，是對實體經(jīng)濟的犯罪。那些利用上市公司圈錢炒股發(fā)財?shù)囊靶U人，坑害了實體經(jīng)濟，也坑害了股民?！?/p>

 

前些天，我看過一篇報道，說今年A股上市公司董事長和高管出現(xiàn)大規(guī)模離職潮，截止10月10日，375家上市公司換了385個董事長，什么意思？就是有的公司已經(jīng)換倆個人了。目前有3551家上市公司，也就是說相當于九個公司里面就有一個換帥的。與此同時，今年已經(jīng)有超過8000名A股上市公司的董事及高管離任，涉及1000家上市公司。

 

在高管與董事離任人數(shù)樣本中，資產(chǎn)負債率出現(xiàn)惡化的上市公司數(shù)量占比達到了70%。上市公司發(fā)布的公告中，高管離職的原因五花八門，但是高管辭職最為主要的原因還是在于公司出現(xiàn)了嚴重的經(jīng)營危機。

 

為什么會出現(xiàn)嚴重的經(jīng)營危機？當我們越來越多的實體企業(yè)老板們拒絕用“工匠精神”做好產(chǎn)品、做好質(zhì)量、做好服務，而是用杠桿來操縱企業(yè)時，不出現(xiàn)危機才是危機。

 

企業(yè)要有好的經(jīng)營業(yè)績，就要有好的利潤率，要有好的利潤率，就要做好“降本”與“增效”。

 

降本與增效要雙管齊下、兩面出擊才能使企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化，如果企業(yè)僅一味的降本，就只能招聘到三流的人才，三流的人才不可能創(chuàng)造出一流的經(jīng)營業(yè)績。

 

如果企業(yè)訂單下滑，各項分攤的費用就會提升，其它降本降費的措施都將難扭轉(zhuǎn)企業(yè)利潤的減少，因此，企業(yè)降本增效一定要銷售的增量增效與管理的降本降費同步實行。

 

下面，我們簡潔分享下如何“降本”與“增效”。

 我們?nèi)绾卧鲂В?/p>

影響“增效”的原因方方面面，有人說老客戶要做好存量考核，新客戶要做好增量考核；毛利低的產(chǎn)品要考核利潤率，毛利率高的產(chǎn)品要考核市場占有率。

 

但是，我始終認為增效的重點不應該都放在營銷上，更應該放在研發(fā)與銷售的協(xié)同上（簡稱“研銷協(xié)同”），因為只有研發(fā)部門設計出“好賣”的產(chǎn)品，銷售部門才能“賣好”。

 

兩個月前，我去石家莊一家大型制藥企業(yè)，他們企業(yè)的高管告訴我他們這幾年的效益不好，賺不到錢，主要原因是新產(chǎn)品開發(fā)力度不行，老產(chǎn)品賣不起價錢。

 

而在這家制藥企業(yè)的馬路對面，矗立著另外一家我去過多次的大型制藥企業(yè)，2017年他們實現(xiàn)凈利潤27.7億港元，凈利潤同比增長了31.9％。為什么這家制藥企業(yè)有如此高的凈利潤？因為2017年他們創(chuàng)新藥品的銷售收入就達到了65.82億港元，同比增長了37.9%。熟悉制藥行業(yè)的人都懂，新藥才會有高額的利潤。

 

上個月，我去浙江一家生產(chǎn)電器的著名企業(yè)，他們的高管告訴我，今年前三季度他們的營收同比增長了30%以上，利潤也始終保持良好增長態(tài)勢，而且這是他們連續(xù)10多年持續(xù)保持高速增長。為什么他們能夠10多年強勁增長？最大的功勞也是新產(chǎn)品的成功開發(fā)。

企業(yè)要“增效”，就要做好“研銷協(xié)同”，否則，研發(fā)的產(chǎn)品賣不動或賣不好就要賠錢?！把袖N協(xié)同”就是要將市場和技術視為兩個同等重要的驅(qū)動力，倘若技術主宰一切，工程師們就會疏遠客戶，忽視客戶需求而設計出客戶不喜歡的產(chǎn)品；倘若讓一門心思撲在客戶身上的營銷人員獨斷專行，又會不利于技術的發(fā)展。理想狀態(tài)是讓懂技術的人與客戶進行親密接觸和交流，從而設計出客戶喜歡的產(chǎn)品。

 

做好“研銷協(xié)同”有很多工具和方法，如“IPD、QFD、VE、SWOT、波士頓矩陣、GE矩陣、安索夫矩陣”等，但我們不管用什么工具和方法，我們始終要關注三點一線，即“競爭對手沒有的區(qū)隔點（對手沒有的）、市場的需求點（市場需求的）、企業(yè)具備的支持點（我有的）”。

史上最牛銷售員雷義23年來每天銷售額10個億以上，他曾經(jīng)說過：“了解自己的產(chǎn)品，是永無止境的；找到自己的產(chǎn)品和用戶需求的匹配點，了解得越多，越容易找出匹配的點，成交率也就越高”。雷義不僅對自己公司所有機型的所有數(shù)據(jù)都爛熟于心，甚至連競爭對手波音公司機型的數(shù)據(jù)也了如指掌。

 

“研銷協(xié)同”的關鍵是研發(fā)人員要從技術思維向市場思維轉(zhuǎn)換，市場人員要從市場思維向技術思維轉(zhuǎn)換，當研發(fā)與市場融合時，新產(chǎn)品成功率就會高，新產(chǎn)品的銷售收入和銷售毛利率及市場占有率就會好。

 

我們?nèi)绾谓当?？兩個月前我應東莞市經(jīng)濟和信息化局的邀請和近200位東莞市的企業(yè)家分享降本增效，有一位女企業(yè)家對降本降費很感興趣，后來她邀請我去她的企業(yè)調(diào)研，去了后才知道她的事業(yè)做得很大，她見到我開門見山就說：“我們目前正在調(diào)優(yōu)資產(chǎn)、調(diào)優(yōu)客戶、調(diào)優(yōu)產(chǎn)品、調(diào)優(yōu)組織”。她饒有興致地向我們詳細介紹了她的做法。

這位女企業(yè)家說的“四個調(diào)優(yōu)”就是戰(zhàn)略降本，戰(zhàn)略降本在企業(yè)內(nèi)部其他人做不了，只有老板才能做。

 

戰(zhàn)略就是做選擇，戰(zhàn)略成本拼的是眼光和高度，企業(yè)剛開始都是機會主義，看到什么賺錢就做什么，后來就做減法，看到什么不賺錢就要放棄什么。

 

戰(zhàn)略降本決定了企業(yè)成本結構和成本發(fā)展的趨勢，決定了企業(yè)在模式層面的竟爭力。戰(zhàn)略成本影響深遠，很難通過管理控制活動得到改善；我們得明白一個道理，戰(zhàn)略錯誤是不能通過管理方式解決的，戰(zhàn)略錯誤只能通過修訂戰(zhàn)略得到解決。

 

我們企業(yè)要實現(xiàn)“產(chǎn)、供、銷、人、發(fā)、財”全價值鏈的降本降費，就得運用“目標達成系統(tǒng)、營銷創(chuàng)收增效、研發(fā)降本增效、采購降本增效、效率降本增效、質(zhì)量降本增效、物流降本增效、人資降本增效、財務降本增效、稅負降本增效”等手段降低企業(yè)的直接人工成本、直接材料成本、制造費用、管理費用、銷售費用和財務費用，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

 

我們?nèi)绾芜\用利潤倒逼法和目標管控法實現(xiàn)降本降費？

 

一.通過業(yè)財融合，分析行業(yè)標桿企業(yè)利潤率、公司盈虧平衡點、公司年度利潤目標等因素制定公司級降本增效目標。

 

二.通過目標分解之“上看對公司利潤的支撐性、橫看指標間相互的關聯(lián)性、下看任務與指標的承接性”制定部門級降本增效計劃。

 

三.通過運營數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)之“原始數(shù)據(jù)的即時性、管理數(shù)據(jù)的準確性、財務數(shù)據(jù)的有效性”制定降本降費目標達成方案。

 

我們通過以上3項關鍵措施確保降本降費方法的落地和任務的達成。

 

小公司管理是業(yè)務做主導，大公司管理是財務做主導。成本領先不一定能讓企業(yè)做得更大更強，但一定會讓企業(yè)活得更久。尤其是傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，沒有人才優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，低成本就成為其唯一的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)濟不景氣的2018年就更加如此。

說明：《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》創(chuàng)始人姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。

擴展閱讀

版權聲明：