目的就是吸引并挽留住那些經(jīng)理人，能夠使他們致力于企業(yè)和企業(yè)的目標(biāo)。
Jet Magsaysay 著

當(dāng)管理大師舉例說明公司薪酬戰(zhàn)略時，他們經(jīng)常引用的一個經(jīng)典案例就是林肯電氣公司(Lincoln Electric)。該公司主要制造電動機，擁有世界上歷史最悠久和最深思熟慮的績效考核體系。公司多年來的運營成績似乎也證明了這一薪酬戰(zhàn)略的行之有效。
作為薪酬戰(zhàn)略的一種形式，績效工資早已跨越了地理和文化的疆界，成為當(dāng)今最為普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式進行著交融并匯。其中的兩個代表就是：期權(quán)和按知識和技能支薪。
期權(quán)：失去了光澤？
當(dāng)股票的價值急劇下降時——去年許多公司的表現(xiàn)就是如此——期權(quán)對于經(jīng)理人的吸引力也就隨之減弱。Alpnet公司總裁Jaap van der Meer的經(jīng)歷已經(jīng)載入了史冊：在不到11個月的時間里，其擁有的公司股票價值從1400萬美元急劇縮水到不足715000美元。在股票價值持續(xù)下降的背景下，期權(quán)已經(jīng)喪失了留住經(jīng)理人的魅力和價值。
另一股反對期權(quán)的潮流是因為它極大地擴大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。管理大師彼得•德魯克早就告誡過“在首席執(zhí)行官們和普通員工之間不斷擴大的收入差距會危及領(lǐng)導(dǎo)者的可信度”。幾十年以前他就說過，任何領(lǐng)導(dǎo)人的收入都不應(yīng)比公司收入最低的員工高上20倍。他認(rèn)為原因在于，如果首席執(zhí)行官拿走了太多份額的獎勵，將極大地降低所有其他員工的貢獻度，從而影響士氣。
由于股價的持續(xù)下降，出現(xiàn)了這樣一種趨勢：經(jīng)理人開始要求拿到更多的現(xiàn)金而不是股權(quán)。這其實是非常短視的策略，因為公司的現(xiàn)金流出越多，股票的價值就會越低。
績效工資：名副其實嗎？
當(dāng)全球范圍內(nèi)的企業(yè)陷入經(jīng)濟衰退、面臨不確定性時，績效工資形式的薪酬戰(zhàn)略變得越來越流行和普及。翰威特咨詢公司最近的一項調(diào)查顯示，10家公司之中幾乎有8家采納了某種變動性的薪酬體系，而1990年時這一數(shù)字為10家之中不到5家。
正如林肯電氣公司所展示的，績效工資的確不凡，但正如所有的管理方法一樣，它也并非萬靈丹！
關(guān)于績效工資的爭論其實很簡單。贊成方認(rèn)為它有助于獲得最佳員工，反對方則認(rèn)為這一薪酬體系導(dǎo)致員工之間——特別是經(jīng)理人之間——的不必要的相互競爭，不利于團隊精神。當(dāng)針對不同經(jīng)理人的績效衡量尺度發(fā)生沖突時（如在制造部門和銷售部門之間），上述情形將變得更為嚴(yán)重。有時，績效表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)一般員工之間的收入差距很小，這也不能有效地激勵“明星員工”。
斯坦福商學(xué)院的組織行為學(xué)教授Jeffrey Pfeffer就是反對者之一。他認(rèn)為，“企業(yè)的成功不是個人行為的結(jié)果，而是整個系統(tǒng)運作的結(jié)果。”翰威特咨詢公司的研究也顯示，與1990年相比，現(xiàn)在有更多的公司采用此種激勵計劃，但只有22%的公司認(rèn)為這一體系行之有效。
要想使其行之有效的關(guān)鍵之一是必須擁有一套深思熟慮的績效考核體系。許多公司正嘗試實行多層次的績效工資：個人層面的、團隊層面的和公司層面的。Pfeffer認(rèn)為部門層面的或組織層面的效果更佳。
知識工資和技能工資
面臨行業(yè)巨變的企業(yè)要想有效生存，都必須使其經(jīng)理人不斷更新技能和知識。為了有效地激勵他們，兩項全新的薪酬計劃應(yīng)運而生，他們被稱為“知識工資”（pay-for-knowledge）和“技能工資”（pay-for-skills）。已經(jīng)實施了知識工資的企業(yè)有：GE、Polaroid、Steelcase、IBM和Westinghouse。
The Quorum Group的John G Brau認(rèn)為，技能工資體系的缺陷之一是，要想使這一流程順暢地運轉(zhuǎn)，企業(yè)必須提供必要的培訓(xùn)和資源。并且，由于與傳統(tǒng)的基礎(chǔ)薪酬體系相比，新體系之下的員工進步往往更快，從而導(dǎo)致更高的整體薪酬成本。然而，技能工資體系所產(chǎn)生的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其帶來的附加成本。
這一薪酬體系成功的關(guān)鍵在于報酬不是基于經(jīng)理人完成分內(nèi)工作的知識和技能，而是必須基于其完成額外工作的知識和技能。這將有助于招聘到、挽留住那些能夠極大幫助企業(yè)完成使命和目標(biāo)的經(jīng)理人。
例如，MetLife公司擁有46393名員工，但其關(guān)注的焦點只集中在250名高層管理人員身上。公司主要基于他們個人的績效結(jié)果和這樣一些問題進行評估：他們是否展示了合作精神？是否展現(xiàn)了團隊精神？是否創(chuàng)造了明星？他們對待學(xué)習(xí)和開發(fā)的態(tài)度如何？等等。
知識工資和技能工資能夠幫助企業(yè)克服績效工資所產(chǎn)生的負(fù)面影響，不像績效工資會使得員工之間產(chǎn)生不必要的過度競爭。MetLife公司聚焦于個人的績效表現(xiàn)，但同時強調(diào)這并不是全部，一個優(yōu)秀的經(jīng)理人必須高度重視合作和團隊精神。
策略行動綱領(lǐng)
上面描述的三種實踐都存在這樣一個問題：它是否適合你和你的公司？每個公司都有自己的天平！然而，仍然擁有一些普遍性的指導(dǎo)原則。Saratoga研究所發(fā)現(xiàn)，無論薪酬戰(zhàn)略的類型如何，只要遵循了某一特定的設(shè)計方法，往往更易實現(xiàn)：
•當(dāng)薪酬計劃滿足了設(shè)計初始時所設(shè)定的目標(biāo)
•當(dāng)薪酬計劃有助于實現(xiàn)和企業(yè)文化以及戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的結(jié)果時
•當(dāng)薪酬計劃能夠和組織的特定需要、商業(yè)哲學(xué)以及運營環(huán)境相吻合時
Workforce上指出，就戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計而言，要想取得一項最佳的薪酬計劃，下列因素也是必不可少的：
•獎勵必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤
•薪酬計劃的目標(biāo)必須表達得清晰明確（參與者必須知道經(jīng)歷的內(nèi)容和怎樣才能獲得獎勵）
•這一計劃所激勵的行為舉止必須和企業(yè)的文化和價值觀相一致
•激勵必須和企業(yè)的實際運營績效和結(jié)果相聯(lián)系
•所設(shè)計的計劃必須具有可調(diào)整性，能夠適應(yīng)變化的商業(yè)條件
•計劃的所有內(nèi)容，包括預(yù)期的運營績效和結(jié)果，必須表達清晰，能夠為所有參加該計劃的員工充分理解。
•參與該計劃的員工必須親身參與計劃的設(shè)計
•參與者必須相信該計劃是有價值的
•必須定期對該計劃是否實現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)，取得了預(yù)期結(jié)果進行評估和檢查
綜上所述，一項成功的薪酬戰(zhàn)略所應(yīng)取得的目標(biāo)其實很簡單：能夠吸引并挽留住那些經(jīng)理人，能夠使他們致力于企業(yè)和企業(yè)的目標(biāo)。
作者Jet Magsaysay為管理專家，本刊出版人顧問。

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