即使是已經(jīng)較為成熟的中小企業(yè)，與大企業(yè)相比、也還是擺脫不了經(jīng)營規(guī)模小、市場影響力弱、資源與能力均有限的陰影，因而只能占有較小的市場份額。但是，在這些與生懼來、貌似劣勢的特性中、卻蘊(yùn)含著一種天然的、值得利用的潛在優(yōu)勢，那就是對(duì)變化更敏感，反應(yīng)快，易調(diào)整。所以在市場營銷活動(dòng)和競爭對(duì)抗中、并不一定總是中小企業(yè)居于下風(fēng)。

　　美國的寶潔(P&G)公司，堪稱國際著名的“巨無霸”企業(yè)。60年代中期，卻在與一家名叫哈勒爾的小公司的競爭中敗北。哈勒爾的產(chǎn)品叫“配方409”，是一種清潔噴液。當(dāng)時(shí)占有美國5％的清潔劑市場，清潔噴液市場的一半，但還沒有賺到大錢。寶潔為了保持自己的優(yōu)勢，決定推出一種名為“新奇(Cinctl)”的同類產(chǎn)品?！?/p>

　　大企業(yè)有大企業(yè)的優(yōu)勢，也有大企業(yè)的做法。寶潔為“新奇”投入了大量資金，以制造、命名、包裝和促銷該產(chǎn)品；并進(jìn)行了耗費(fèi)巨大的市場研究，以便大張旗鼓地進(jìn)入市場。寶潔充分利用了它規(guī)模大的天然優(yōu)勢。它可以為此投入數(shù)百萬的經(jīng)費(fèi)，而不必計(jì)較是否立刻就有收獲。我們都會(huì)認(rèn)為金錢可以買到有關(guān)消費(fèi)者的知識(shí)，從而知道如何投其所好而把哈勒爾打垮。

　　但是，“規(guī)模大”也有不利的一面。中小企業(yè)可以迅速行動(dòng)，邊打邊跑，而不會(huì)陷入反應(yīng)遲緩的泥淖當(dāng)中。哈勒爾的戰(zhàn)術(shù)完全適合中小企業(yè)規(guī)模小的特點(diǎn)。得知丹佛市被寶潔選為“新奇”試銷的第一個(gè)市場，他們很快調(diào)整部署，巧妙地從當(dāng)?shù)爻烦隽恕芭浞?09”。一切是在不動(dòng)聲色之中進(jìn)行的：悄然停止廣告和一切促銷活動(dòng)；對(duì)銷售告罄的中間商停止供貨，而不是從超級(jí)市場購貨架上搬去產(chǎn)品。寶潔未能注意到這一切?！靶隆∑妗钡脑囦N幾乎沒有競爭的干擾，表現(xiàn)甚佳，大獲成功。

　　寶潔開始發(fā)動(dòng)對(duì)全國市場的促銷攻勢，并用分地區(qū)逐步推進(jìn)的方式實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。哈勒爾也開始反擊，所用的戰(zhàn)略是“蛇打七寸”，設(shè)法喪失寶潔高層主管的信心。當(dāng)初，哈勒爾借著操縱“新奇”在丹佛的試銷，使寶潔建立了很高的期望值：現(xiàn)在，它要使實(shí)際情況遠(yuǎn)不如當(dāng)初的想象。哈勒爾把它的16盎斯與半磅兩種包裝的產(chǎn)品，一并以一塊四毛八的優(yōu)待價(jià)零售，比一般價(jià)格降低許多；并用大量廣告促銷這種優(yōu)惠產(chǎn)品。哈勒爾沒有充足的資金長期支撐，只是想使一般消費(fèi)者由此一次購足半年的用量。

　　哈勒爾成功了。使用公司傳統(tǒng)的新產(chǎn)品推廣模式的寶潔，發(fā)現(xiàn)“新奇”這一次的促銷效果并不理想。他們沒有想到，此時(shí)大多數(shù)的消費(fèi)者手中有了足夠半年之用的“配方409”，已經(jīng)不在這一市場上；清潔噴液市場留下的，只是人數(shù)不多、需要量也自然有限的新使用者。最后，感到大惑不解的寶潔高層主管，決定從商店的貨架撤回其新產(chǎn)品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝。

　　無獨(dú)有偶。90年代初期，江西南昌的一家中小企業(yè)，也用類似的戰(zhàn)略思想，成功地阻止了鄰省一家著名的大企業(yè)對(duì)其勢力范圍的滲透。它們的產(chǎn)品都是乳酸菌奶。得知鄰省的大企業(yè)就要進(jìn)軍南昌，這家企業(yè)立即開展了聲勢浩大的公共關(guān)系及其他促銷活動(dòng)，使自己品牌的知名度、美譽(yù)度更高，更加深人人心。鄰省大企業(yè)的品牌盡管全國著名，卻因此在南昌受到冷遇，被迫轉(zhuǎn)道九江。乳酸菌奶一般有三個(gè)月的保鮮保質(zhì)期。幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，鄰省大企業(yè)在九江市場大舉促銷之時(shí)，產(chǎn)品保質(zhì)保鮮期已近極限。南昌的中小企業(yè)乘勝而至，在鄰省大企業(yè)掀起的促銷高潮中，選擇當(dāng)?shù)卣诓シ诺淖钍軞g迎的電視連續(xù)劇節(jié)目，看似輕巧地插人幾行字幕廣告：“×××奶忠告廣大市民，喝奶還是新鮮的好。南昌到九江，汽車送貨只有三小時(shí)路程”。四兩撥千斤，鄰省大企業(yè)的市場營銷努力又一次大受打擊。

　　翻開歷史，或研究現(xiàn)實(shí)，古今中外的商戰(zhàn)中，規(guī)模小的企業(yè)發(fā)揮其“船小好調(diào)頭”的特性，以更加靈活機(jī)動(dòng)作為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，成為市場贏家的事例，不勝枚舉。成功的道路或許并不相同，但其本質(zhì)卻是相通；失敗的經(jīng)歷也肯定干差萬別，但最主要的原因卻肯定相同。中小企業(yè)既然是“小船”，“小船”就有“小船”的開法，千萬莫把“小船”當(dāng)成“大船”開。

　　更加靈活機(jī)動(dòng)，是中小企業(yè)贏的選擇。要使選擇成為現(xiàn)實(shí)，以下幾點(diǎn)是關(guān)鍵：

　　第一，更了解自己的顧客。中小企業(yè)或由于市場范圍狹小，或由于實(shí)行各種類型的專門化戰(zhàn)略，與顧客的聯(lián)系必然比大企業(yè)更為密切。尤其是實(shí)力薄弱、抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力較差及由此而來的生存的壓力，但使中小企業(yè)更加關(guān)注市場及顧客的變化。中小企業(yè)倘若能夠把握好與顧客地理空間、心理空間更加接近的潛在優(yōu)勢，“更加靈活機(jī)動(dòng)”便有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　第二，善于利用大企業(yè)視野中的盲點(diǎn)或它們所受到的限制。“盲點(diǎn)”作為一個(gè)軍事術(shù)語，是指人們平時(shí)熟悉又易忽視之處。大企業(yè)由于規(guī)模大，機(jī)構(gòu)多，要對(duì)變化作出迅速反應(yīng)也有諸多不便之處；它們更容易把握大的趨勢，忽視小的細(xì)節(jié)。這些便給中小企業(yè)提供了“更加靈活機(jī)動(dòng)”的可乘之機(jī)。哈勒爾利用了寶潔的一個(gè)盲點(diǎn)：大公司的心理是自信，會(huì)相信花大錢對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行的試銷結(jié)果；會(huì)因?yàn)橐?guī)模太大，而不去密切注意他這種小公司的動(dòng)靜。南昌的中小企業(yè)則利用了鄰省大企業(yè)行動(dòng)不便的限制，幾次領(lǐng)先一步。所以，大有大的難處，小有小的便利。

　　第三，以柔克剛。若與大企業(yè)面對(duì)面地直接對(duì)抗，“殺敵一萬，自損八千”，最終吃虧的當(dāng)屬中小企業(yè)。所以，中小企業(yè)“更加靈活機(jī)動(dòng)”的立足點(diǎn)，應(yīng)是以柔克剛，不必開著“小船”，對(duì)著“大船”東撞一下、西碰一下。哈勒爾以“游擊戰(zhàn)”以柔克剛，南昌的中小企業(yè)則以“時(shí)間差”以柔克剛。當(dāng)今市場上零售商業(yè)發(fā)達(dá)，大型商廈、商城比比皆是。正當(dāng)這些大企業(yè)紛紛追求設(shè)施豪華化、‘商品高檔化之時(shí)，許多中小企業(yè)卻以柔克剛與之競爭。它們有的更豪華、更高檔，如“精品屋”一類；有的則以裝修簡單，商品價(jià)廉為特色，如各種平價(jià)商場。大型商店品種齊全，中小商店貨色更專。采用與大型商店相同戰(zhàn)略的中小商店，以硬碰硬，失敗是遲早的事；以柔克剛、另辟蹬徑而追求“更加靈活機(jī)動(dòng)”的中小企業(yè)，無不蓬勃發(fā)展。

　　善于把握自己，更加靈活機(jī)動(dòng)，中小企業(yè)同樣能夠左右逢源，求得更加廣闊的生存和發(fā)展空間。

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