方法
運用市場調查資料

１．對“同行業(yè)比較”的理解

　　理論上來說，若是有足夠的公司參與調查的話，“絕對同行業(yè)比較”是最理想不過的了，就是說參加的公司或都是保健食品，或都是易耗消費品，等等。但目前還未形成這種氣候，甚至有相當多的中國公司沒有參與調查。
實際做法是，目前在幾個大城市如廣州、北京及上海，顧問公司一般把企業(yè)分為代表處，工廠或設有工廠的公司兩大類，再分為技術型和非技術型，具體視樣本多少而定。
　　在一家公司里，有很多職位是通用的，即是可以與其它公司類似職位相比較，如財務會計人員、文秘人員、人事管理人員、電工、司機、保安、廚師、倉管員，等等。
　　廣州Ｂ公司生產及銷售保健食品、飲料及藥品，個別職位比如從事新產品開發(fā)的技術性較強的工作外，大部分職位可與消費品公司比較。事實上，哪怕是絕對同行業(yè)也有個別職位不大相同而難以比較的；即使是可比較的職位，若是樣本少于３，也不顯示在調查報告上（樣本少于３，不能計算中位數而且保密性差）；這種情況下，則借用類似職位的資料與公司內部情況作對比而定。
　　非技術型企業(yè)與消費品企業(yè)可視為同行業(yè)。技術型企業(yè)，只要是生產工藝比較接近、人員要求比較接近，其工廠可視為同行業(yè)。在某些情況下，聽起來象是同行業(yè)，其實則不然，比如一家組裝成套通信設備的通信公司與一家生產通信設備配件的通信公司，其實，可以這樣考慮，若是其它類似公司里的大部份工作說明與自己的比較接近，可考慮為“同行業(yè)比較”。
　?。玻Y料采用方法
　　基于以上情形，Ｂ公司可以采用廣州其它消費品公司的作法。采用非技術產品及銷費品的調查資料，對比分析后制作自己的系統(tǒng)。

系統(tǒng)建立方法

　?。保竟九c顧問公司的職位對比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ
　　比較二者的工作說明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及該職位在組織結構中的位置，以顧問公司的職位為標準職位，確定本公司的各個職位相當于那一個標準職位。
　?。玻{查資料分析
　　近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下：
廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區(qū)《薪酬福利調查報告》，薪酬及福利資料截止日期為２０００年４月１日。
　　資料分析： 把調查報告中薪酬的中位數相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應于該公司的哪些職位。
　?。常竟べY構成
　?。常?原則：越簡單越好，顧及政府法規(guī)及長遠計劃。
　?。常?政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如８％）劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購房并而且日后適當地運用房屋基金分期付款“供樓”。
　　３．３ 工資構成 工廠如上述Ｂ公司：
　　管理人員及全體辦公室員工，其工資構造：
　　基本工資＋基本工資?８％——月工資；
　　基本工資?１３＋基本工資?８％?１２＋年終獎金——年工資
　　一線業(yè)務人員，工資：
　　基本工資＋基本工資?８％＋月底獎金——月工資
　　或基本工資＋基本工資?８％＋（季度獎金）／３——月工資
　　基本工資?１３＋基本工資?８％?１２＋年獎金——年工資
　　或基本工資?３＋基本工資?８％?３＋季度獎金——季度工資
?注：符號“?“代表乘號；符號”／“代表除號。
　?。ㄒ痪€業(yè)務人員是指直接對客戶的業(yè)務人員，客戶包括但不限于經銷商、大小批發(fā)商、購買單位）
　　基本工資：以１３個月計算
　　房屋津貼基金：以１２個月計算
　　月度、季度、年度獎金 ：具體視公司業(yè)績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

　　４．職位、級別及工資范圍
原理：正如大多數消費品公司一樣，以市場調查報告的中位數為中間數，設立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（?。驗榧墑e到一定程度升職越難，方便工資調整。
工資政策表設計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領取月獎金的一線業(yè)務人員單獨考慮。
?　１００ＣＲ－調查報告中的中位數，或根據中位數及公司定位，作相應調整；若在一家比較成熟的公司里，大多數稱職的員工的工資應接近該數值
?　８０ＣＲ－各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。
?　換算－?。福埃茫遥剑保埃埃茫摇。亍。福埃?
　　１２０ＣＲ＝１００ＣＲ?。亍。保玻埃ァ?bull;•••
關于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發(fā)是，既尊守政府的文明法規(guī)也采納政府認可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業(yè)務人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領加班工資。
　?。担碌男匠晗到y(tǒng)的實施
人力資源部起草政策，審批后執(zhí)行，起草新政策時要做到對內公平及對外具有競爭力，根據公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：
?　低于８０ＣＲ的員工：馬上作適當的調整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。
?　高于或等于９０ＣＲ的員工：可暫時不調整。
?　新制度實施的存在問題：可能在一段時間內還存在一些”不公平“的現象，部份問題在相當一短時期內仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常“。
?　人力資源部人員與其它管理人員統(tǒng)一認識，向有關員工作解釋。
６．福利制度
影響福利政策的因素至少有政府的法規(guī)、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。
? 政府政策基本上有兩種即強制執(zhí)行和參照執(zhí)行兩部分。
? 非政府法規(guī)要求的福利則應建立本公司的政策，企業(yè)可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數并根據公司情況制作自己的中間數。
　　以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據市場資料定期檢討。
步驟
薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

　　建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。
　　不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
　　要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

　　第一步：職位分析
　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價
　　職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
　　職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。
　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
　　大型企業(yè)的職位等級有的多達１７級以上，中小企業(yè)多采用１１～１５級。國際上有一種趨勢是減級增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調查
　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（偉世顧問）、Ｗａｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（華信惠悅）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
　　只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“ｘｘ職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

　　第四步：薪酬定位
　　在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
　　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
　　在薪酬設計時有個專用術語叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是說，假如有１００家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

　　第五步：薪酬結構設計
　　報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。ＩＴ企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。
　　許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。
　　職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區(qū)間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。
　　相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
　　績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
　　綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。
　　不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

　　第六步：薪酬體系的實施和修正
　　在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業(yè)是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。
　　在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
　　為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

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