本文謹(jǐn)獻(xiàn)給那些正欲創(chuàng)業(yè)，和正在創(chuàng)業(yè)，及創(chuàng)業(yè)失敗了的經(jīng)理人。——沒有創(chuàng)業(yè)過的人，永遠(yuǎn)不會(huì)體悟創(chuàng)業(yè)究竟意味著什么……

年終歲初，正是職業(yè)經(jīng)理人，尤其是高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人欲動(dòng)之時(shí)。往哪里動(dòng)？無非有三個(gè)選擇：一是內(nèi)部調(diào)動(dòng)；二是跳槽；三是創(chuàng)業(yè)，換一種職場(chǎng)角色。

職場(chǎng)中有創(chuàng)業(yè)念頭的經(jīng)理人很多，付諸實(shí)施的也不少。有許多經(jīng)理人，尤其是剛剛30出頭的經(jīng)理人會(huì)認(rèn)為：在當(dāng)今的社會(huì)不創(chuàng)業(yè)，就如同白來世界上走一遭！因?yàn)樘噘嵈箦X的老板水平比自己差遠(yuǎn)了！他能成我怎么就不能成？于是說干就干，轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)開始了，其結(jié)果如何呢？

由于我做獵頭顧問工作的特殊性，幾乎每天都是英雄眼前過，而創(chuàng)業(yè)失敗歸來的英雄可謂是數(shù)不勝數(shù)?？偨Y(jié)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)史會(huì)發(fā)現(xiàn)：經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的頭三年，生活質(zhì)量下降者是百分之百；在兩年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，關(guān)門破產(chǎn)倒掉者占九成；真正能熬過三年的非常稀少。

每一個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗者都有一本難念的經(jīng)，其中一位名叫M郭的CFO創(chuàng)業(yè)失敗歸來后的無限感慨，頗值得我們品味。

200萬就這樣打了水漂？

一日，經(jīng)朋友推介，M郭先生約我到一家茶社聊天。下面是我們對(duì)話的內(nèi)容。

M郭：“我今天就想請(qǐng)您幫我做一次職業(yè)輔導(dǎo)，并推薦一份工作——月薪5000元就行！”

筆者：“看您的資歷，月薪可不應(yīng)是這個(gè)數(shù)……”此前M郭做過一家世界500強(qiáng)企業(yè)中國區(qū)某一公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，年薪曾到50萬；六年前到國內(nèi)一家頗具規(guī)模的民營企業(yè)做CFO；2004年夏天，自己開始創(chuàng)業(yè)。

圍繞這區(qū)區(qū)5000元月薪訴求的來歷，M郭給我講述了他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

創(chuàng)業(yè)前，他所擔(dān)任過CFO的那家民企，鼎盛時(shí)在業(yè)內(nèi)名列前茅，年銷售額近8億元。后來老板（董事長(zhǎng)）撤資不干了，無奈中，他就和該公司的總經(jīng)理、營銷副總?cè)私M成了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，注冊(cè)了新公司，注冊(cè)資本500萬元。原總經(jīng)理是第一大股東，占60%股份，做法人代表；他是第二股東，占30%股份，主管行政財(cái)務(wù)；那位營銷副總占10%股份，仍管營銷。他們?nèi)藥ьI(lǐng)著原企業(yè)主要骨干人員，在同一行業(yè)內(nèi)開始了創(chuàng)業(yè)。

然而500萬資金在不到8個(gè)月的時(shí)間里就耗得差不多了，而隨后企業(yè)每個(gè)月以20萬元的額度虧損！怎么辦？三個(gè)股東協(xié)商后繼續(xù)按股份比例投資彌補(bǔ)虧損。于是，M郭每個(gè)月從家里拿出6萬元補(bǔ)虧，大概持續(xù)了將近一年。等幾乎把家里的錢花光了，卻還見不到曙光，企業(yè)繼續(xù)虧損。M郭夫人不干了，給他下了最后通牒：“我們娘倆也不希望跟著你榮華富貴，但你不要繼續(xù)填坑了，給我們家留點(diǎn)活命錢吧！不論你干什么，只要每個(gè)月給家拿回來5000元錢就行。”

“這就是我今天讓您給我推薦一份5000元月薪工作的緣由……”這位經(jīng)理人半開玩笑地對(duì)我說。我們接著聊。

筆者：“那您的股份后來變現(xiàn)了嗎？”

M郭：“變什么現(xiàn)？我一分沒要!”

筆者：“為什么沒要？前后共投進(jìn)去200多萬，也沒個(gè)說法？”

M郭：“要什么說法？啥都不說了吧。我也投不起了，我也不愿虧了，我把股份全部轉(zhuǎn)讓給大股東了（三股東不愿意要），我再也不用每月從家里面拿錢填坑了。”

創(chuàng)業(yè)付出，怎一個(gè)“錢”字了得？

筆者：“你估算一下這20個(gè)月的付出有多大？”

M郭：“20個(gè)月的付出除直接投了200多萬外，其他的無法估量。但我覺得比前半輩子付出的都多得多！”他以毋庸置疑的口氣感嘆到。

筆者：“你只是二股東，那位大股東的付出同你相比如何？”

M郭：“他是法人代表，他的壓力自然要比我大多了！我的付出和他相比是無法相提并論的。”

筆者：“能否舉例說明？”

M郭：“單看他的面色，這20個(gè)月老了快10歲。”

筆者：“有了這20個(gè)月的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，你對(duì)老板的理解應(yīng)該有了很大的變化吧？”

M郭：“那當(dāng)然！過去我做財(cái)務(wù)總監(jiān)給老板打工，幫著老板融了不少資金?？汕f元的資金一轉(zhuǎn)眼三下五除二老板就把錢花沒了，而正經(jīng)活兒還沒干呢！就心想我要是做了老板，一定把錢用在該花的地方，踏踏實(shí)實(shí)地做事。然而，20個(gè)月來我充分理解了原來的老板：作為企業(yè)要花錢的地方太多了！每一筆錢都該花，老板緊摳慢摳，錢還是很快就沒有了。不當(dāng)家不知柴米貴……不做老板不知道什么叫花錢如流水??！”

筆者：“開公司花錢是否就像關(guān)不上的水龍頭，無論如何也止不住水嘩嘩地流？”

M郭：“沒錯(cuò)，您的比喻太恰當(dāng)了！您真正理解了老板！我給沒當(dāng)過老板的人說，他們都不信。”

筆者：“您現(xiàn)在退出了股東，也退出了公司，有什么感覺？”

M郭：“如同解放似的，如釋重負(fù)，終于看到了曙光。”

筆者繼續(xù)問：“你現(xiàn)在理解了當(dāng)初老板為什么要撤資嗎？”

M郭：“當(dāng)初老板要撤資，我們?nèi)齻€(gè)死勸活勸可就是不行，老板撤資堅(jiān)決。最后我們?nèi)齻€(gè)一商議：老板不干我們干！本來平時(shí)的活兒就是我們干的，原班人馬，原來熟悉的市場(chǎng)，不就是流動(dòng)資金嗎！計(jì)劃半年就會(huì)有正現(xiàn)金流，500萬的投資，含著豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個(gè)月，500萬花完后，我們?nèi)齻€(gè)又投進(jìn)去將近300萬，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。我們后來遇到經(jīng)營困難時(shí)，也總結(jié)反思當(dāng)初老板為什么要撤資，估計(jì)是這個(gè)行當(dāng)太不好干了，不確定性因素太多了。但真正的原因，我們現(xiàn)在也不清楚。”

筆者：“還是你們?nèi)齻€(gè)人的管理團(tuán)隊(duì)，還是原班人馬，做了5年本已經(jīng)熟悉的市場(chǎng)，怎么就賺不了錢呢？原來你們幾個(gè)帶著員工隨便一年都能干幾個(gè)億，如此大的差異，其原因是什么？”

M郭：“我在退出前也做了反思，前后之所以有如此大的反差，其區(qū)別有二。一是我們?nèi)齻€(gè)過去都沒有當(dāng)過老板，過去總認(rèn)為老板有許多不是，總在評(píng)價(jià)老板的短長(zhǎng)，等真正自己當(dāng)老板了，才知道老板真不是好當(dāng)?shù)模盒枰幚淼氖虑楸冉?jīng)理人復(fù)雜得多了，當(dāng)了老板才知道一個(gè)人的能力水平太有限了，才知道過去自己對(duì)自己能力評(píng)估過高了。二是過去我們幾個(gè)人總認(rèn)為自己正確，是老板阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，自己很多想法不能實(shí)施。其實(shí)離開了過去的舞臺(tái)，再干原來的事情幾乎不可能。我們沒有了舞臺(tái)，就得打造自己的舞臺(tái)——500萬的預(yù)算投資本想著綽綽有余，事實(shí)上根本不夠。”

誰能保證總有救命稻草？

和M郭談到這里，我總結(jié)了一下我接觸的創(chuàng)業(yè)英雄——失敗的原因太多了，但都有一共同的原因，就是現(xiàn)金流接續(xù)不上。

有些創(chuàng)業(yè)者會(huì)充滿遺憾地說：就差那么一點(diǎn)兒錢，當(dāng)時(shí)要是有那么一點(diǎn)兒錢，就會(huì)完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會(huì)活過來。但是誰能保證就不會(huì)再有挨餓的時(shí)候？當(dāng)再餓的時(shí)候誰又能保證剛好還有那么一口飯呢？其實(shí)做企業(yè)，就是要做到當(dāng)企業(yè)每次挨餓時(shí)，都有那么一口飯讓企業(yè)存活下來。許多企業(yè)把永續(xù)經(jīng)營當(dāng)作努力的方向，然而永續(xù)經(jīng)營何其難也！于是我在思考一個(gè)問題：經(jīng)理人要憑自己的能力重新打造一個(gè)舞臺(tái)的成本，究竟有多大？

創(chuàng)業(yè)成本究竟有多大？

我和許多創(chuàng)業(yè)成功（所謂成功，是指企業(yè)和老板還都正常活著），以及創(chuàng)業(yè)失敗者深聊過。當(dāng)談及創(chuàng)業(yè)成本時(shí)，幾乎每個(gè)人都感慨萬千：創(chuàng)業(yè)成本實(shí)在太大了！以至于大到不能簡(jiǎn)單的用金錢來衡量，而最終又都轉(zhuǎn)化為錢，化為創(chuàng)業(yè)的直接成本。

我接觸的許多經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，大多都像這位CFO——M郭一樣，創(chuàng)業(yè)年齡大多都在30～40歲之間，把前半生家里的積蓄花光了，又不得不開始重新打工。

很多經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)都是先做計(jì)劃書，把商業(yè)計(jì)劃書做得非常詳盡，其中必然涉及到預(yù)算問題。創(chuàng)業(yè)預(yù)算應(yīng)該這樣看：當(dāng)計(jì)劃50萬就能賺到正現(xiàn)金流時(shí)，其實(shí)至少得500萬。那創(chuàng)業(yè)者會(huì)說：計(jì)劃花50萬，我提前準(zhǔn)備出500萬不就得了嗎？如果你真能準(zhǔn)備出500萬，那么你的創(chuàng)業(yè)完成至少需要5000萬！為什么？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的膽量和計(jì)劃是根據(jù)你的現(xiàn)金來決定的，這叫物質(zhì)決定意識(shí)。有了現(xiàn)金，你就想做事。無論你多保守，你都會(huì)做出超出實(shí)際運(yùn)營能力的方案。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的人大多都是激進(jìn)派，或說樂觀派。而保守者通常也不會(huì)張羅著創(chuàng)業(yè)。

其實(shí)，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把未來的風(fēng)險(xiǎn)都列出來。如果都列出來還叫風(fēng)險(xiǎn)嗎？風(fēng)險(xiǎn)就是你不知道甚至是不可預(yù)知的。商業(yè)計(jì)劃書無論多么詳盡，其實(shí)最多只是接近事情本身的20%。所以，創(chuàng)業(yè)就是應(yīng)對(duì)未來的不確定性，應(yīng)對(duì)未來的偶然事件。而這個(gè)不確定性的成本有多高，誰也說不清楚。所以，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就在不確定性，或者說叫偶然性，創(chuàng)業(yè)成功者一定是成功戰(zhàn)勝了一個(gè)個(gè)小概率事件。而化解這小概率事件同樣需要錢。總之，創(chuàng)業(yè)的過程，就是缺錢的過程。這是任何創(chuàng)業(yè)者在寫商業(yè)計(jì)劃書時(shí)都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺錢時(shí)，才知道缺錢是什么滋味；真正創(chuàng)業(yè)后，才知道錢是那么不值錢，錢是那么不禁花！所以，天下的老板都“摳門”，都節(jié)儉，所謂“大方”那都是不得已而為，是外大方。所以有一個(gè)頗具規(guī)模企業(yè)的經(jīng)理人曾感慨地說：一個(gè)企業(yè)里面真正最節(jié)儉的是老板。

經(jīng)理人，你想過搭臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)嗎？

經(jīng)理人在日常操盤中見到的風(fēng)險(xiǎn)，都是有限的。通常老板完成了創(chuàng)業(yè)后，才會(huì)請(qǐng)來經(jīng)理人操盤，因而創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)抵御了多少風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)理人很難猜想到——這是沒有創(chuàng)過業(yè)的人不可能想到的。

另外，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是與企業(yè)存續(xù)永遠(yuǎn)相伴的，每一次風(fēng)險(xiǎn)化解了就變成了企業(yè)寶貴的經(jīng)驗(yàn)財(cái)富，沒有化解就變成了災(zāi)難。企業(yè)做成了有做成的風(fēng)險(xiǎn)，做大了有做大的風(fēng)險(xiǎn)，高危風(fēng)險(xiǎn)大多在老板層面遇見和解決，而經(jīng)理人層面是無法見到的。經(jīng)理人見到的風(fēng)險(xiǎn)大多是經(jīng)營管理中的風(fēng)險(xiǎn)，而背后的風(fēng)險(xiǎn)要比日常經(jīng)營管理中的難度系數(shù)大得多。

所以，經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)商業(yè)計(jì)劃書里面預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)，只是經(jīng)理人自己經(jīng)歷過的、看得見的風(fēng)險(xiǎn)，是經(jīng)營管理中的有限風(fēng)險(xiǎn)。打個(gè)比喻說，就是舞臺(tái)演員演戲的風(fēng)險(xiǎn)。演員演戲的風(fēng)險(xiǎn)都是有限的，演員哪里知道老板在搭臺(tái)子和維護(hù)臺(tái)子的成本和風(fēng)險(xiǎn)呢？而經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，尤其知名企業(yè)大平臺(tái)出來的成功經(jīng)理人，見過大世面，創(chuàng)業(yè)一上來就想搭大臺(tái)子和高質(zhì)量臺(tái)子，而手里那點(diǎn)錢也就夠演戲的費(fèi)用——因?yàn)榻?jīng)理人的收入就是作為演員的薪酬所得，哪夠用來搭臺(tái)子？所以臺(tái)子沒有搭起來錢就花光了，或者臺(tái)子搭得質(zhì)量不好，還沒有開場(chǎng)臺(tái)子就塌了，或者臺(tái)子搭好了沒有維護(hù)費(fèi)用，破臺(tái)子怎么唱戲？等到臺(tái)子都搭好了，又請(qǐng)不起演員，戲該怎么演？所以，經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)遇到的風(fēng)險(xiǎn)，都是從前未曾遇到過的老板層面風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)業(yè)失敗，歸去來兮……

筆者：“通過您這20個(gè)月的創(chuàng)業(yè)，您有什么收獲？”

沉思了一下的M郭說：“失敗就是我的最大收獲！雖不成功，但我嘗試了，我經(jīng)歷了，我做了我想做的事情。這對(duì)我今后與老板相處會(huì)大有幫助，因?yàn)槲矣H自體驗(yàn)了一下做老板的生活方式。”

筆者：“老板是什么生活方式？”

M郭：“對(duì)未來充滿著希望，卻永遠(yuǎn)持續(xù)地付出！”

責(zé)任編輯：孔 龍

(來源: 中外管理 )

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