通路控制，翻手為云，覆手為雨

　　通路控制，就是指廠家營銷人員熟練掌握各級分銷商的運(yùn)做渠道，建立相關(guān)的客戶檔案，通過日常交流、溝通以及促銷、返利等多種方式，牢固“牽制”客戶，以運(yùn)籌于帷幄、決勝于千里。廠家只有在市場上獲得了“說話”的主動權(quán)，對待大客戶才能“游刃有余”，才能在“戰(zhàn)火紛起”的必要時(shí)候，“釜底抽薪”，達(dá)到“翻手為云，覆手為雨”的掌控效果。

　　案例：A市是B牌方便面最好的市場，其一年的銷售量占公司銷售額的十分之一，但正是如此，作為當(dāng)?shù)胤奖忝驿N售大戶的經(jīng)銷商C一直“有恃無恐”，自以為是，動不動就對營銷員進(jìn)行要挾。B廠家在得知了該情況后，為打消該經(jīng)銷商的“囂張氣焰”，結(jié)合公司渠道深耕的營銷思路，廠家決定調(diào)整經(jīng)銷商格局。為不打草驚蛇，就派營銷員“明修棧道，暗渡陳倉”，與各級渠道經(jīng)銷商進(jìn)行廣泛接觸，并進(jìn)行了充分的市場調(diào)查，最后，突然宣布，撤消C經(jīng)銷商的B牌方便面的獨(dú)家代理權(quán)，改由C、D、E、F四家分銷商分品項(xiàng)代理該產(chǎn)品，C經(jīng)銷商后悔不迭。由于B牌方便面在A市是成熟品牌，又經(jīng)過四家經(jīng)銷商的精耕細(xì)作，銷量大輻提升，當(dāng)年，該市場就實(shí)現(xiàn)了1000多萬元的市場銷售量，達(dá)到了歷史新高。

　　通路控制的好，可有效避免“挾天子以令諸侯”現(xiàn)象的發(fā)生，從而讓廠家獲得在“廠商紛爭”中的主動權(quán)，并游刃有余，立于不敗之地。

　　建立聯(lián)銷體制，激勵(lì)“同化”客戶　　

　　現(xiàn)在，打造戰(zhàn)略伙伴新型廠商關(guān)系是各個(gè)廠家孜孜以求的目標(biāo)，圍繞這個(gè)目標(biāo)，各個(gè)廠家也紛紛施出“渾身解數(shù)”以至“看家本領(lǐng)”，以樹立“牢不可破”的市場防御體系。所謂聯(lián)銷體制，就是在“眾人各分一杯羹”的大原則下，層層分配各級分銷商的利益，并努力達(dá)到最大化，借此起到戰(zhàn)略聯(lián)盟及防御作用并使之一體化的這么一種激勵(lì)制度。飲料巨頭娃哈哈近年來之所以有如此的出色表現(xiàn)，也得益于其聯(lián)銷體制的建立和完善。

　　案例：A牌冷飲公司，有近十年的發(fā)展歷史，其二百余客戶，80%都是經(jīng)銷六年以上的老客戶，且個(gè)個(gè)都是當(dāng)?shù)劁N售大戶，當(dāng)筆者深入該公司，并進(jìn)行了廣泛的走訪后，發(fā)現(xiàn)了其快速“崛起”的秘密。

　　1、四海皆兄弟，五湖皆賓朋。在A牌冷飲公司，奉行著這么一句話，“來了就是客”，那就是不論你是哪方客戶，通過洽談，能不能達(dá)成合作意向，那么，只要到了該公司，就是客人，就會得到公司在吃、住、行等方面熱情而周到的服務(wù) 。在市場操作上，該公司從不“鞭打快?！?，“擠壓”客戶，而是鼓勵(lì)廠商協(xié)同發(fā)展，這種彰顯人性化的看似很“傻”的公司準(zhǔn)則，卻給A牌廠家?guī)砹恕叭藲狻币约傲己玫目诒鹊冗@些花錢買不到的最為寶貴的財(cái)富，他們口碑相傳，給公司帶來了較高的美譽(yù)度以及滾滾商機(jī)。

　　2、“有錢大家賺，有福大家享”。不貪、不占，是A牌公司堅(jiān)持的原則?！坝须y同當(dāng)，有福同享”在這里得到了充分的體現(xiàn)。曾經(jīng)有一年，公司發(fā)展遭遇“寒流”：因投資規(guī)模過大，出現(xiàn)了資金緊缺、“捉襟見肘”的窘?jīng)r，在這種“一分錢難倒英雄漢”的形勢下，經(jīng)銷商“雪中送炭”，主動交來預(yù)付款，幫助公司度過了難關(guān)，體現(xiàn)出“廠商一家”的新氣象、新風(fēng)尚。當(dāng)然，公司每年都會拿出大筆錢，給予業(yè)績好的經(jīng)銷商予以物質(zhì)上的激勵(lì)，比如給客戶頒發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)客戶車輛，組織客戶出國旅游、組織客戶培訓(xùn)等等多種回報(bào)方式。

　　3、客戶經(jīng)理制，“同化”大客戶。凡月銷售量達(dá)到10萬元以上的公司客戶或有一定經(jīng)銷年限的公司老客戶，實(shí)行客戶經(jīng)理制，對于客戶經(jīng)理，公司不但每月給予相應(yīng)的薪酬及報(bào)銷相關(guān)費(fèi)用，而且客戶經(jīng)理“參政、議政”，共同參與公司“大政方針”諸如戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格設(shè)定、渠道促銷等等相關(guān)事務(wù)的制定，以發(fā)揮經(jīng)銷商“主人翁”的責(zé)任感、使命感。

　　這種“廠商一家”聯(lián)銷體的建立，顯示出了超過一般單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的廠商圈子，達(dá)到了“經(jīng)商不言商”的最高境界。人是感情的動物，不論是再大的客戶，在這種“攻心”為上的謀略下，也都會“乖乖就范”，從而能與廠家“同仇敵愾”、“同心同德”，共同奔赴“雙贏”的成功彼岸。

　　辦事處運(yùn)做模式，“掌控”客戶　　

　　實(shí)施廠家+辦事處+經(jīng)銷商三位一體的運(yùn)做模式，不僅可以全方位、立體式、全程跟蹤、服務(wù)大客戶，而且還便于廠家管理和“掌控”這些大經(jīng)銷商。一方面讓經(jīng)銷商感覺廠家的“貼身”服務(wù)，另一方面又能有效牽制客戶，何樂而不為呢？

　　案例：西寧是A牌維生素飲品銷售最好的地區(qū)，可該經(jīng)銷商有個(gè)很大的缺陷，就是喜歡“糊弄”廠家，今天說競品掉價(jià)，需要公司搞促銷，要么，就是說產(chǎn)品質(zhì)量不好，需要降價(jià)，否則賣不動，此番做法，讓廠家“如梗在喉”，深感不安，但是無論如何，又不能舍棄西寧這塊“肥肉”，怎么辦呢？左思右想，A廠家決定在西寧設(shè)立一個(gè)辦事處，一方面指導(dǎo)西寧的客戶操作市場，另一方面也對西寧的經(jīng)銷商進(jìn)行“制衡”。辦事處正式運(yùn)做后，便從方方面面對西寧經(jīng)銷商進(jìn)行了整頓和規(guī)范。首先，對產(chǎn)品及價(jià)格進(jìn)行了慎重的梳理，根據(jù)經(jīng)銷商的銷售量，對客戶進(jìn)行了分類整理，并對不同級別的經(jīng)銷商采取不同的操作手法，渠道精耕，擴(kuò)大銷量。其次，對經(jīng)銷商的營銷人員進(jìn)行了系列培訓(xùn)，從操作的規(guī)則，到心態(tài)的調(diào)整，從鋪貨的要求，到通路的管理，都進(jìn)行了具體的培訓(xùn)和指導(dǎo)。最后，使出“殺手锏”，對代理商的各級分銷商即其賴以生存和發(fā)展的銷售“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行了“摸排”歸類，并根據(jù)實(shí)際銷售量進(jìn)行了科學(xué)、合理的庫存管理，同時(shí)還定期走訪分銷商，以監(jiān)督、檢查公司促銷政策是否落實(shí)到位。辦事處的設(shè)立，即消除了客戶的“怨氣”，又指導(dǎo)了客戶的市場運(yùn)做，使其銷量在三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)增長了30%，同時(shí)，更為重要的是，對經(jīng)銷商的量化和細(xì)化管理，使市場的操作更具“彈性”和力度，對于代理商來說，它也是一種監(jiān)督和促進(jìn)，使其更清晰地活躍在公司的視野里，促使市場健康、穩(wěn)定發(fā)展。　

　　對于大客戶銷售，作為廠家，不僅要“津津樂道”于它所帶來的巨大銷售量及利潤，同時(shí)，還要“清醒”地意識到大客戶所給廠家?guī)淼摹拔C(jī)”與“緊迫”。挑戰(zhàn)與競爭同在，風(fēng)險(xiǎn)與商機(jī)并存，廠家只有“拿的起，放的下”、不斷調(diào)整戰(zhàn)略思路，緊緊抓住經(jīng)銷商“最脆弱的一環(huán)”，才能改變在競爭中的地位與角色，并“以不變應(yīng)萬變”的營銷策略，壯大自己，超越自己，從而在“商海”的滾滾“洪流”中，勇立潮頭，成為永不被沖垮的“中流砥柱”。　　　　

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