在經(jīng)銷商的選擇方面

　　當初之所以提出要推出包裝米這個項目，其中一個目的點就是平衡包裝油經(jīng)銷商在銷售淡季的資金利用率問題，加之現(xiàn)成經(jīng)銷商群體資源，自然是要放給這些老經(jīng)銷商做了。且況，這些老經(jīng)銷商也是爭先恐后的要求承接包裝米的經(jīng)銷商，但是，M糧油集團只看到各老經(jīng)銷商爭先恐后的要求承接金元寶大米的經(jīng)銷權，卻沒看到經(jīng)銷商搶著接經(jīng)銷權的深層次原因，這些老經(jīng)銷商爭搶包裝米的經(jīng)銷權更多是從控制角度考慮的，他們擔心這個項目外流，流到別經(jīng)銷商那里去，別的經(jīng)銷商借此建立與MK糧油集團的良好關系，反過來會對自己的經(jīng)銷權產(chǎn)生影響，未雨綢繆，把危險的苗頭扼殺在搖籃中！所以拼命沖上去承接包裝米的經(jīng)銷權，接下來之后慢慢做，做成什么樣不要緊，拖住就行了。不知內情的MK糧油集團高層還挺高興，說兆頭不錯，這其中，也有一些辦事處的業(yè)務人員由于天天和經(jīng)銷商打交道，看出來了這個問題和存在的危機，給總部提意見，建議老板們重新思考一下這個經(jīng)銷權的給予問題，可惜，所有的高層領導包括那兩位項目經(jīng)理都看不進去了，這經(jīng)銷商的優(yōu)勢也就算是失去了。

　　有了產(chǎn)品和商標,再有了經(jīng)銷商和通路,那下一步的工作就應該是市場宣傳和銷售推動了，又出了那些問題呢？

　　眾所周知，現(xiàn)在新產(chǎn)品啟動市場沒有相應的推廣資源是很難做的，然后實力強大的MK糧油集團這次在包裝米的市場推廣卻出乎意料的吝嗇起來，沒有了在包裝油上面揮金撒銀做市場的氣勢，為什么呢？MK糧油集團犯了一個經(jīng)驗主義的錯誤，以為那些看起來很聽話的經(jīng)銷商應該是對公司忠心耿耿的，配合度應該是沒問題的，MK糧油包裝油的在中國成就了數(shù)百位百萬級數(shù)位十多位千萬級的富豪經(jīng)銷商，這次集團推出包裝米，又只給這些包裝油的老經(jīng)銷商做，將給他們帶來一個新的利潤增長點，那么這市場費用要這些靠MK糧油集團發(fā)家的老經(jīng)銷商貢獻一下該沒問題吧，于是，MK糧油集團基本上就沒有出臺相關的市場費用支持政策，錯了，所謂在商言商，這些老經(jīng)銷商的確很感謝MK糧油集團使他們成為了百萬和千萬富翁，但只是感謝，但涉及真金白銀的市場投入要自己掏腰包，那就得好好斟酌考慮一下了，原來接大米的經(jīng)銷權只是出于防止其他經(jīng)銷商通過這個項目與MK糧油集團建立關系，也沒打算做成什么樣出來，再一看這次MK糧油集團在市場投入上是這個態(tài)度，那更是沒多大興趣了，反正經(jīng)銷權已經(jīng)接到手了，既然他廠家不投入，那就少進點貨，能賣就賣點吧。這經(jīng)銷商的優(yōu)勢可再一次失去了?！?/p>

　　經(jīng)過MK糧油集團各地辦事處的努力，各經(jīng)銷商還算給面子，多多少少也算算進了點貨，按照原先的規(guī)劃，得進KA終端銷售，但這問題又來了，在KA終端，MK糧油集團的產(chǎn)品已經(jīng)成為是必備產(chǎn)品，不賣不行，銷售雖然有保證，但利潤已經(jīng)是壓的很微薄，加之經(jīng)常因為供貨、價格等原因而受到MK糧油集團駐地機構和供應商的制約，一些廠家和供應商該收的費用也很難收到，牌子大，不但廠家拽，就連供應商都拽，動不動就停貨做威脅，被其他廠家哄慣了的KA終端買手們早就憋著一肚子氣了，好了，這下機會來了，你MK糧油集團新出的包裝米現(xiàn)在要想進場是吧，好好好，終于逮著機會了，各KA終端紛紛開出個高額進場費價碼，愛進不進，反正KA終端們也不缺大米，而MK糧油集團有言在先，這次大米的相關費用由經(jīng)銷商承擔，經(jīng)銷商才不愿意呢，反正又不是很重要，拖著吧?！?/p>

　　這樣拖了一個多月之后，驚動了MK糧油公司高層，一番工作下來，經(jīng)銷商被逼的沒辦法，調過頭來和KA終端們再商量，折騰了近兩月，總算進了場，按說這新品進場之后得安排推廣活動呀，要不怎么能吸引消費者來關注和購買呢？這個市場推廣涉及到費用問題又一次的成了MK糧油集團和經(jīng)銷商扯皮的焦點，經(jīng)銷商認為我做銷售廠家做市場是天經(jīng)地義的，MK糧油集團認為在包裝油上已經(jīng)讓經(jīng)銷商們賺了大把票子，現(xiàn)在只不過是區(qū)區(qū)幾萬塊的推廣費用怎么就不能承擔一下呢？大家都有道理，各不相讓，廠家和經(jīng)銷商耗的起時間，可這小包裝米耗不起啊，畢竟只有六個月的產(chǎn)品保質期，前期因為貨運周轉的問題拖了一個來月，又進不了場的問題拖延了近兩個月，現(xiàn)在又因為缺乏廠商都不投推廣資源，在KA終端里又干耗了一個來月，按照賣場的商品管理規(guī)定，保質期還剩三分之一的產(chǎn)品就該退貨了，加上這個大米的產(chǎn)品質量并不穩(wěn)定，時有包裝開線，夾雜異物、缺少條碼或是條碼錯印等質量事故，加上又沒個推廣措施，自然銷售也賣不了幾包出去，還占地方，KA終端們也不耐煩了，退！退！退！

　　得，這KA終端混不下去，也就顧不上原先規(guī)定的只進KA終端不得進傳統(tǒng)批發(fā)渠道的規(guī)定了，將這些退回來的包裝米進行翻包換袋之后，重新打上新的生產(chǎn)日期推向糧油市場，走批發(fā)渠道，但是，傳統(tǒng)渠道的批發(fā)商們也是不感冒，KA終端買手受的怨氣在糧油批發(fā)商中同樣也有，當前之所以把MK糧油集團的包裝油作為同類產(chǎn)品最側重的，是因為品牌知名度高，消費者指名購買率高，為了基本利潤，為了能更好的帶其他產(chǎn)品，不得不忍受一級經(jīng)銷商的利潤壓迫，以及年底返利的一再拖延，現(xiàn)在經(jīng)銷商拿這么個玩意過來，才不高興接呢，沒辦法，許多經(jīng)銷商只有把這些快過期的大米低價當作一般大米出售，甚至都有賣到啤酒廠當原料的。包裝米的第一批產(chǎn)品上市就落到這么個局面，經(jīng)銷商對后續(xù)的持續(xù)進貨和銷售自然是沒有興趣了，加之已經(jīng)到包裝油的旺季了，那里還顧的上這個不死不活的包裝米。至此，MK糧油集團的小包裝大米告一段落，以全面失敗收尾。

　　回顧整個發(fā)展歷程，金元寶牌小包裝米遭遇失敗不是因為市場競爭輸在戰(zhàn)場上的，而是毀在自己人手里的。甚至在許多市場，金元寶還沒來的及與對手較量一下，自己就先倒下了。筆者認為，導致這樣全面失敗的主要原因集中在以下兩點：

　　1．錯誤的判斷了形勢和本質，

　　集團高層對市場、對終端、對渠道、對經(jīng)銷商等還不夠真正的了解。也就是過高的評估了集團所擁有的優(yōu)勢資源，其實，這種資源優(yōu)勢是具有相當?shù)膯我恍院途窒扌缘?，不具備真正意義上的優(yōu)勢，這就等于在一個看起來很牢固的沙灘上建房子，后果也是可想而知。

　　2．考慮問題未從人本主義出發(fā)

　　員工是企業(yè)發(fā)展的根本，當企業(yè)有新的發(fā)展時，也應該安排員工進行同步發(fā)展與提升，比如在薪金和技能培訓方面，而MK糧油集團簡單的把員工看成是執(zhí)行任務的工具，未曾去認真了解員工，安排任務就得要員工去執(zhí)行，也不去考慮員工是否能接受、接受下來的動力在那里、知不知道如何去完成任務等等，且過于輕視對員工的意見和建議，使得原本很多可以提前預防解決的問題點變成了后期爆發(fā)的隱患點?！?/p>

　　據(jù)悉，MK糧油集團在包裝米項目上還沒死心，近期重整旗鼓又要重出江湖，筆者愿MK糧油集團能好好吸取分析第一次失利的真正原因，好好總結經(jīng)驗教訓，爭取這次的成功。不然就要成經(jīng)典負面案例了。

潘文富，管理資源網(wǎng)專欄人物，經(jīng)銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經(jīng)銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經(jīng)銷商經(jīng)管技術交流》雜志主編

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