營銷案例：

　　A公司是浙江省溫州地區(qū)的一家水處理研發(fā)型企業(yè)，中等規(guī)模，公司老板是高級工程師出身，對技術(shù)創(chuàng)新非常重視，有著強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，目前已擁有16個(gè)國家專利技術(shù)或產(chǎn)品。由于目前省內(nèi)同類企業(yè)很多都是相互抄襲技術(shù)，普遍停留在做裝配等低端工作，A公司靠不間斷的技術(shù)研發(fā)，在業(yè)界的知名度很高。

　　一年前，A公司針對行業(yè)普遍面臨的技術(shù)難題??在水處理中膜過濾總是堵塞，其研制出的一項(xiàng)反沖洗裝置，有著巨大的市場商機(jī)。

　　為盡快市場，在經(jīng)過國家機(jī)構(gòu)的檢測后，便被匆忙推向市場：參加展覽會，在行業(yè)內(nèi)發(fā)布信息，但A公司開始并不懂得制定統(tǒng)一、周全的銷售政策，客戶來了，大家就隨口談，致使很多經(jīng)銷商拿到的經(jīng)銷價(jià)參差不齊，又因?yàn)閷I銷管理的認(rèn)識不夠，造成一部分實(shí)力較弱的經(jīng)銷商取得了不相稱的市場代理權(quán)，很多市場在很長時(shí)間里都沒有起色。合同款里既沒有對統(tǒng)一零售價(jià)格和地區(qū)竄貨作出規(guī)定，也沒有界定取消代理資格的條款，有些總代理的合同里甚至只約束廠家不約束渠道商。比如，有一個(gè)號稱教授的個(gè)人竟憑著三寸不爛之舌取得了北京等5個(gè)省市的總代理。因?yàn)楹贤锎嬖谂潘詶l款，導(dǎo)致有實(shí)力想做代理的又一時(shí)進(jìn)不來。渠道混亂，A公司心有所不甘，一個(gè)月前請來了潤新銷售總監(jiān)來重新梳理公司業(yè)務(wù)。

　　在梳理的過程中，潤新發(fā)現(xiàn)在價(jià)格制訂上就存在問題，當(dāng)時(shí)廠家抱著能推出去就行的目的，根本沒考慮到營銷成本，出廠價(jià)制訂的太過低廉，現(xiàn)在已缺少市場操作空間，即便是每做一份宣傳資料都要從微薄利潤里扣??利潤捉襟見肘，企業(yè)就縮手縮腳，幾乎什么市場活動(dòng)都不敢做。

　　潤新利用大半月的時(shí)間，制訂出了一套完善的銷售政策、市場管理方案等，然后開始介入市場：潤新利用自身的業(yè)內(nèi)資源，吸引了一些其它水處理品牌渠道商的加盟，短時(shí)間內(nèi)完成了一批業(yè)內(nèi)的渠道嫁接，同時(shí)參加了上海、北京等地的一些行業(yè)內(nèi)高規(guī)格展會發(fā)布招商信息，引入了新的渠道商群體，但一個(gè)月后新舊渠道商之間因?yàn)榍捌谑袌龌靵y的價(jià)格與模糊的代理區(qū)域便發(fā)生了矛盾沖突，并迅速擴(kuò)展開來，種種糾纏令潤新也十分頭疼。

　　在原先混亂模式招募下的渠道商，因存在前面介紹的種種不合理、不慎密的代理合同的問題，仗著進(jìn)貨價(jià)低廉，四處沖貨，量雖然不大，但對新政策及新渠道商卻是致命的打擊，幾乎每一塊市場都存在這個(gè)現(xiàn)象。潤新提出對老代理商進(jìn)貨按實(shí)際價(jià)差進(jìn)行補(bǔ)償（時(shí)間為三個(gè)月），想通過這種手法用新合同換回舊合同，好加以約束規(guī)范市場，并從公司的長遠(yuǎn)利益對他們曉之以理，動(dòng)之以情，但這些渠道商卻根本不理你這一套；潤新覺的軟的不行就決計(jì)硬取消他幾個(gè)，好壓壓陣腳，誰曾想他們跳的更高了，他們加強(qiáng)了對A公司老總的公關(guān)和游說，根本不把潤新放在眼里：“我跟你老板是朋友，你算什么？”

　　潤新找到老總要求支持，但技術(shù)出身、為人厚道的老總總是語重心長地講：支持肯定支持，但你看能不能忍忍他們到合同結(jié)束，因?yàn)榍勒{(diào)整也需要慢慢來，畢竟臉面拉不下來，況且有的地方還沒有好的代理商可以代替他們?？蓾櫺滦睦锾宄贿^，這些沒有任何市場作為的小渠道商有比沒有還要壞事，比如，前兩天在S市進(jìn)行的展會，潤新碰到一些很有愿望做代理的公司，但話還沒談開，那個(gè)原先具有S市總代理名份的小渠道商，便插進(jìn)來攪局，給別人的印象極惡劣！

　　A公司前期市場欠下的‘債’，現(xiàn)在需要滅‘火’的地方太多。由于新產(chǎn)品很有市場針對性，其生命周期也正處在黃金時(shí)期，現(xiàn)在若不及時(shí)摘掉那些刁蠻的代理商，潤新真的擔(dān)心會浪費(fèi)時(shí)機(jī)（合同期限是一年，很多合同是新簽署的），潤新一時(shí)真不知該如何對策。  

　　營銷診斷；

　　通過以上資料敘述，我們大致可以認(rèn)為該企業(yè)營銷工作正處于由產(chǎn)品導(dǎo)向型向銷售導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變的過程。產(chǎn)品導(dǎo)向型的營銷理念是指在產(chǎn)品競爭激烈的情況下，生產(chǎn)商根據(jù)消費(fèi)者對產(chǎn)品的質(zhì)量、功能要求越來越高的情況下，通過提高技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新以圖獲得消費(fèi)者的青睞，達(dá)到銷售目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)。擁有產(chǎn)品導(dǎo)向型營銷理念的企業(yè)在市場操作和營銷管理方面表現(xiàn)的相當(dāng)隨意和低級，結(jié)合本案例可以看到：該企業(yè)沒有專職人員從事客戶開發(fā)和管理，人人都可以接待客戶簽定合同；對經(jīng)銷商資質(zhì)缺乏嚴(yán)格考察，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，合同簽定不規(guī)范；價(jià)格體系混亂，同時(shí)因?yàn)槎▋r(jià)過低導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到制約。

　　銷售總監(jiān)到來后，通過制訂了新的銷售政策、市場管理方案等，并試圖通過渠道升級和利用展會和廣告等促銷手段來提高銷售業(yè)績，使企業(yè)的營銷工作向銷售導(dǎo)向型轉(zhuǎn)化。在轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)新舊經(jīng)營思維的碰撞和各部門人員工作職能的改變。只有順利完成內(nèi)部人員的溝通，使大家認(rèn)識到固守陳規(guī)只能是死路一條，才能把營銷變革進(jìn)行到底。否則會因?yàn)閮?nèi)部意見不統(tǒng)一而使變革半途而廢，營銷總監(jiān)因?yàn)闃I(yè)績不佳而“壯烈”，或者因?yàn)閮?nèi)部矛盾激化而成為人際斗爭的犧牲品。

　　內(nèi)部溝通的主要對象是老板。對于新的營銷理念和變革老板大多不會有什么懷疑，他們請來職業(yè)經(jīng)理人的目的就是通過他們發(fā)起的改革能夠使企業(yè)脫胎換骨改頭換面，能夠成為老板的人大多非等閑之輩，他們接受新東西的敏感性超越常人。真正讓老板顧慮的是：一怕傷害原有經(jīng)銷商的感情，也許，那些人中不乏有老板起家時(shí)的患難伙伴，老板不愿意輕易失去老朋友，除非以此能夠獲得更大的利益；二怕新的經(jīng)銷商不能馬上取代原有經(jīng)銷商的作用，結(jié)果鬧得雞飛蛋打青黃不接，使銷售出現(xiàn)中斷，企業(yè)陷入困境。歸根結(jié)底，老板不是怕變革，而是不愿意接受變革失敗的后果。這時(shí)如果一味的認(rèn)為老板思想僵化無可救藥，只能導(dǎo)致自己的信心受挫，進(jìn)而導(dǎo)致情緒對立，最后不能和老板達(dá)成一致的意見。問題的關(guān)鍵是經(jīng)理人要提出能夠消除老板顧慮的解決方案，此時(shí)考驗(yàn)的不僅是經(jīng)理人的口才，更多的是解決具體問題的實(shí)戰(zhàn)能力。

　　本案例的關(guān)鍵之關(guān)鍵是，能否順利實(shí)現(xiàn)渠道成員調(diào)整和渠道策略平滑過度。很多剛上任的營銷經(jīng)理往往習(xí)慣性地把市場失敗的原因歸結(jié)為經(jīng)銷商能力不強(qiáng)或者缺乏商業(yè)道德，因此他們的首要任務(wù)就是更換經(jīng)銷商，把招納經(jīng)營其他成功品牌的經(jīng)銷商于自己麾下當(dāng)成一大樂事，而這樣的結(jié)果往往并不盡如人意。須知在整個(gè)價(jià)值鏈條上制定游戲規(guī)則的是廠家，有什么樣的廠家就會有相應(yīng)水平的經(jīng)銷商，不能期望一個(gè)平庸的廠家會培養(yǎng)出一個(gè)偉大的經(jīng)銷商，即使經(jīng)營別的品牌很成功的經(jīng)銷商遇到一個(gè)缺乏現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念的廠家也會束手無策。真實(shí)的情況是，如果不能合理協(xié)調(diào)支持，新的經(jīng)銷商也不可能帶來奇跡；只要制定新的市場規(guī)則，老的經(jīng)銷商也可能舊貌新顏。

　　在本案中，原有經(jīng)銷商仗著進(jìn)貨價(jià)低廉，四處沖貨，量雖然不大，但對新政策及新渠道商卻是致命的打擊。沒有統(tǒng)一的價(jià)格絕對不會有規(guī)范的市場，潤新提出對老代理商進(jìn)貨按實(shí)際價(jià)差進(jìn)行補(bǔ)償（時(shí)間為三個(gè)月），想通過這種手法用新合同換回舊合同，以便約束規(guī)范市場。 這是一種良好的愿望，實(shí)際上，代理商在這個(gè)期間完全可以囤積足夠的貨，待到整個(gè)市場做大后一舉放出，那時(shí)對市場的破壞更加具有毀滅性。

　　結(jié)合案例，本人認(rèn)為，與其忙于制訂新的游戲規(guī)則，說服大家接受，遠(yuǎn)不如干脆推陳出新?lián)Q個(gè)游戲從頭開始，用新游戲淘汰舊游戲，讓新經(jīng)銷商做的無憂無慮，讓老經(jīng)銷商有苦難言。　

　　營銷處方：

　　具體如下：在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品升級，對產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)、使用壽命、材料強(qiáng)度、品牌標(biāo)識做部分變動(dòng)改進(jìn)，形成新的產(chǎn)品系列。盡管工業(yè)品和消費(fèi)品的營銷渠道和客戶購買模式不同，但是二者的很多理念是相通的。工業(yè)品客戶對產(chǎn)品的需求也是豐富多彩的，通過市場的細(xì)分就可以推出不同系列的產(chǎn)品。對新產(chǎn)品的市場運(yùn)作完全依據(jù)新的市場銷售制度進(jìn)行，廠家可以根據(jù)自己的目標(biāo)發(fā)展代理商，而無須顧慮老代理商的不滿。

　　對于不同的產(chǎn)品線選擇不同的渠道代理商我們司空見慣，比如三星集團(tuán)的家電和手機(jī)的渠道就是各自獨(dú)立的。而同類產(chǎn)品的不同型號或者系列采用獨(dú)立渠道則不為大家關(guān)注，比如MOTOROLAR手機(jī)就采用了混合型渠道模式：對有些型號在全國范圍內(nèi)委托一家代理商經(jīng)營，一些型號則采用大區(qū)獨(dú)家代理制，還有一些產(chǎn)品則采用省級獨(dú)家代理制。這樣做的好處很多：一是可以盡量整合更多社會資源，有利于產(chǎn)品推廣。二是避免把全部雞蛋放到一個(gè)籃子里，受控于代理商。三是可以激發(fā)代理商的進(jìn)取心，避免代理商自滿懈怠。潤新先生的以代表制造商意志引領(lǐng)渠道成員營銷升級的理念無疑是先進(jìn)的，但是那些充滿“占山為王”草寇意識的代理商們對此有一種出于本能的抵觸。這種情況下苦口婆心的勸導(dǎo)說服顯然是勞而無功，具有堅(jiān)強(qiáng)意志的廠家領(lǐng)導(dǎo)者往往會采取斷然措施，而我們故事中的企業(yè)由于缺乏市場掌控權(quán)因此很難表現(xiàn)出壯士斷碗的勇氣。這里我們不是要改變代理商們習(xí)慣了的游戲規(guī)則，而是在不破壞原有游戲的前提下強(qiáng)力推行了一種提高版本，原有成員可以遵循新的規(guī)則參與新的游戲，舊的游戲則會隨著新游戲的推行逐漸淘汰。這無疑對廠家還是代理商都提供了更大的選擇和發(fā)展空間。

　　原有經(jīng)銷商如果愿意接受新的合同條件，經(jīng)過公司重新確認(rèn)，也可以成為新產(chǎn)品的代理商。這樣新代理商可以放心開發(fā)自己的市場，不用擔(dān)心別人串貨；因?yàn)榻?jīng)營的品種不同，老經(jīng)銷商們也無話可講。由于老產(chǎn)品價(jià)格低公司無利可圖，并且新舊產(chǎn)品相近而價(jià)格相差懸殊，老產(chǎn)品對新產(chǎn)品是一大競爭對手，因此公司可以逐漸減少老產(chǎn)品的生產(chǎn)和供貨，最后完全停止生產(chǎn)，對那些頑固不化的經(jīng)銷商徹底清除。由于屆時(shí)營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建立，廠家擔(dān)心渠道調(diào)整可能導(dǎo)致銷售下滑的顧慮以不復(fù)存在，而原有合同由于存在很多模糊性，實(shí)際上只具備道義上的約束。在廠家逐漸壯大的現(xiàn)實(shí)壓力下，代理商只能選擇屈服。

　　以新產(chǎn)品為主導(dǎo)建立新渠道，最終取代舊有渠道模式，完成預(yù)期的營銷變革，這樣就徹底達(dá)到了撥亂反正的目的。

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