銷售人員收入分配——

　　如何激勵銷售人員盡力完成銷售指標(biāo)？

　　如何在“驅(qū)兵作戰(zhàn)”的同時，又避免銷售人員的市場短期化行為？

　　如何不失公平，防止銷售人員消極度怠工，不思進(jìn)取？

　　以上企業(yè)管理者常見的困惑，均涉及到一個十分敏感、十分重要的內(nèi)容：銷售人員的收入分配問題。如果說銷售是企業(yè)的生命，那么，銷售人員的收入分配方式則是生命中的心臟。

　　談到銷售人員的收入分配，就必須論及銷售年薪制和銷售提成制兩大分配方式。所謂銷售年薪制，簡單定義：銷售人員在就職前，收大部分就已明確、固定。年薪制的實(shí)質(zhì)是在勞動付出之前，先承認(rèn)個人價值。所謂銷售提成制：簡單定義：銷售人員根據(jù)銷售業(yè)績達(dá)成狀況提取相應(yīng)酬金。提成制實(shí)質(zhì)是勞動付出后才得到回報(bào)。

　　一個有趣又令人深思的現(xiàn)象是，在中國的外企幾乎都采用提成制。外企的假設(shè)前提是：人作為商品，本身具有價值。企業(yè)的人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源中，人力資源是最核心的資源，企業(yè)如果要加以運(yùn)用，首先必須要付出成本，成本的具體表現(xiàn)即為年薪。生產(chǎn)、管理、技術(shù)人采用年薪制，大家習(xí)以為常，其實(shí)銷售人員也不例外。

　　而國內(nèi)企業(yè)的假設(shè)前提是：人只有通過勞動才產(chǎn)生價值，按勞分配是一個原則問題，付出才有回報(bào)，沒有付出就沒有（或少有）回報(bào)。對于銷售人員而言，只有銷量、回款額，才直接體現(xiàn)出勞動的價值。從這一點(diǎn)上講，國內(nèi)企業(yè)采用根據(jù)銷售額提成分配方式也有道理。具體到銷售人員的工作性質(zhì)。本文闡述的目的，在于通過對兩者的比較來分析兩者的適用范圍。

　　

收入分配方式分類

　　1．百分之百年薪制，即銷售人員的全部收入，無論銷售量大小，事先均已固定。企業(yè)根據(jù)銷售人員本年度的工作業(yè)績、表現(xiàn)等各項(xiàng)因素，確定下一年度薪水的增減幅度。

　　除了以技術(shù)服務(wù)為主的銷售人員（如銷售工程師）外，很少有企業(yè)采用百分之百年薪制。即使采用，也主要用于銷售有關(guān)，又無法用具體指標(biāo)衡量的職位，如市場經(jīng)理、渠道經(jīng)理等。

　　2．高底薪+獎金制度。一般外企均采用此種分配制度，銷售代表一般底薪2000～3000元/月，銷售主管、經(jīng)理級底薪4000～6000元/月，獎金一般占總收入的20%～40%。評定獎金的標(biāo)準(zhǔn)，除了銷售指標(biāo)的達(dá)成率外，還有鋪點(diǎn)、陳列、促銷活動執(zhí)行情況，競爭信息匯報(bào)，售后服務(wù)等多項(xiàng)評定標(biāo)準(zhǔn)。

　　采用年薪制的企業(yè)一般還具有以下特征：年底獎金采用雙薪制或三個月薪制，抽有差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、交際費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷或限額報(bào)銷，另加一定的食宿津貼。

　　3．百分之百提成制。即銷售人員的收入完全來自于銷售額的提成。這種提成制目前在國內(nèi)的型企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)廣為盛行，俗稱“銷售包干制，”企業(yè)只管理生產(chǎn)而不管理銷售人員。采用百分之百提成制，提成比例一般為回款額的8%～10%左右，而且所有的差旅費(fèi)、交際費(fèi)、促銷費(fèi)都在此提成款之中。

　　4．底薪+提成制。多數(shù)中國企業(yè)采用此種分配制度。一般企業(yè)底薪、200～600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%～10%不等。另外，也有企業(yè)根據(jù)銷售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入（即風(fēng)險(xiǎn)收入）占總收入的60%～80%。

　　除此之外，企業(yè)銷售人員的收入分配方式還有底薪+獎金+提成、底薪+獎金+津貼、底薪+提成+股權(quán)期權(quán)及特別獎勵制度等等。

　　以上各類分配制度大都可歸納為年薪制、提成制兩大類。為便于下面的分析，從收入穩(wěn)定性角度筆者假設(shè)：固定收入占總收入60%以上的收入分配制度為年薪制，風(fēng)險(xiǎn)收入占總收入60%以上的收入分配制度為提成制。

　　

年薪制、提成制優(yōu)缺點(diǎn)之比較

　　1．從銷售人員角度。年薪制強(qiáng)調(diào)自身價值，給人以安全感，保證銷售人員一定的生活水準(zhǔn)，解除收入不穩(wěn)的后顧之憂。年薪制總體收入水平較高，容易吸收高素質(zhì)人才就職。寶潔公司在北大、清華、復(fù)旦招聘銷售人員時，應(yīng)者如云。是什么原因如此吸引中國最優(yōu)秀的青年才??？無疑，寶潔所提供的起碼5000元的月薪具有較大誘惑力。但是年薪制也容易令人不思進(jìn)取、滋生惰性，如果沒有較高的職業(yè)道德素質(zhì)，沒有相應(yīng)的崗位輪換制，沒有較完善的過程管理水平及相應(yīng)的晉升或辭退的動力和壓力，那么“年薪制”就可能滋生“吃白飯，不干活”的懶人現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)銷售乏力、效益低下、機(jī)制僵化。

　　提成制強(qiáng)調(diào)個人付出后的回報(bào)，個人收入風(fēng)險(xiǎn)性大，給人以不安全感。較低的基本收人難以確保較高的生活水準(zhǔn)，所以實(shí)行提成制的企業(yè)很難吸引高素質(zhì)人才就職，但給敢闖敢拼的激進(jìn)型人才提供了發(fā)展的機(jī)會。提成制能夠最大限度地發(fā)揮銷售人員的銷售積極性，激發(fā)潛能，創(chuàng)造佳績。中國的許多中小企業(yè)得以迅速發(fā)展，銷售人員的“提成制”激勵機(jī)制功不可沒。

　　采用年薪制的銷售人員的收入水準(zhǔn)，事先依據(jù)個人期望、學(xué)厲、資歷等加以確定，只有銷售人員認(rèn)可這一年薪標(biāo)準(zhǔn)，才可能就職。這同時表明，銷售人員工作滿意度高，自我感覺收入相對公平、公正。采用提成制的銷售人員收入要在銷售業(yè)績達(dá)成后才能明了，由于銷售額高低受市場容量、消費(fèi)模式、競爭行為、企業(yè)資源投入力度等多重因素影響，并不一定（事實(shí)上很少）能真證體現(xiàn)個人銷售能力的高低，所以提成制很難真正體現(xiàn)個人的價值。由此引發(fā)的分配不公、銷售人員滿意度普遍較低現(xiàn)象是提成制的弊端之一。

　　2．從銷售目的角度。提成制只關(guān)注銷售結(jié)果，年薪制則強(qiáng)調(diào)銷售過程。采用提成，銷售額是惟一考核標(biāo)準(zhǔn)，這一原則的確能激勵銷售人員挖掘一切銷售機(jī)會，爭取最高銷售額，但也極容易患銷售短視癥，比如忽視網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)，置陳列、理貨等細(xì)節(jié)工作于不顧，對于下級客戶低價拋貨，域外沖貨熟視無睹，甚至暗中鼓勵。由此引發(fā)的渠道混亂、價格混亂現(xiàn)象乃市場管理之大忌。提成制只承認(rèn)銷售回款額所體現(xiàn)的勞動價值，并不注重鋪點(diǎn)、陳列等過程管理中的勞動價值。

　　年薪制并不特別注意銷售額，市場開發(fā)管理中的有關(guān)鋪點(diǎn)、陳列、促銷、服務(wù)等都是銷售人員的重要職責(zé)。年薪制重視市場管理，重視市場的長期培育，重視終端的精耕細(xì)作。其不足之處是銷售人員壓力較輕，可能不思進(jìn)取，安于現(xiàn)狀，忽視銷售業(yè)績的達(dá)成，這明雖不利于企業(yè)的快速成長。

　　3．從銷售管理角度。一般來講，與提成制相對應(yīng)的，是粗放式管理，與年薪制相對應(yīng)的是集約式管理。實(shí)行年薪制的企業(yè)大多管理完善，由于企業(yè)重視銷售過程管理，企業(yè)管理層掌握詳盡的客戶資料，比較熟悉終端市場。從某種意義上講，銷售人員僅僅是企業(yè)與客戶之間的聯(lián)絡(luò)員。如果銷售人員突然辭職，一般也帶不走客戶，難以大幅度影響企業(yè)的銷售業(yè)績。因?yàn)槭袌鰧?shí)質(zhì)上掌握在企業(yè)組織手中，而非個人手中。

　　實(shí)行提成制的企業(yè)，一般不存在嚴(yán)格意義上的管理體系，企業(yè)基本上是高度放權(quán)，區(qū)域市場掌控在銷售人員手中。一些銷售人員區(qū)域市場重權(quán)在握，功高蓋主，企業(yè)管理層不僅難以管理，反可能遭受要挾。特別是以個人關(guān)系為主進(jìn)行“faceto-face”銷售的生產(chǎn)資料型企業(yè)，銷量可能大部分掌握在擁有大量客戶的銷售人員手中，管理層極度可能為顧全銷量大局，不得不對其要求作出讓步，銷售管理體系就有可能失控。

　　簡而言之，年新制，提成制各有利弊，作為企業(yè)銷售人員收入分配機(jī)制的決策者，分析問題的關(guān)鍵在于：如何根據(jù)不同情況采用不同分配方式，盡可能達(dá)到激勵銷售人員、吸收高素質(zhì)人員、創(chuàng)造公平就業(yè)環(huán)境、便于管理控制、便于考核等多重目的。

　　

采用年薪制還是提成制

　　1．企業(yè)規(guī)模。一般來講規(guī)模越大的公司（相對于本行業(yè)）越著眼于長期利益傾向于年薪制；中小型企業(yè)立足于短期效益，傾向于提成制。這一特征在現(xiàn)階段的中國特別明顯。今天，一些企業(yè)規(guī)模已經(jīng)相對較大，但銷售人員收入分配仍采用提成制。為了企業(yè)的未來，這些企業(yè)是否可采用年薪制？

　　2．企業(yè)及產(chǎn)品知名度。企業(yè)知名度越大，越宜采用年薪制，反之宜采用提成制。知名企業(yè)廣告投放量大，具有消費(fèi)者需求拉動優(yōu)勢，產(chǎn)品指名購買率高，顧客忠誠度高，且在公眾心目中管理完善、福利良好，收入穩(wěn)定，宜采用年薪制。外企如寶潔、松下、可口可樂等大公司，國內(nèi)企業(yè)如樂百氏、小護(hù)士等都采用年薪制。若企業(yè)銷售并不特別依賴廣告，而主要依靠銷售隊(duì)伍的全面推進(jìn)，那么如何激勵士氣，就在為銷售管理的重頭戲，此時，提成制則成為管理者的最佳選擇。據(jù)此分析，國內(nèi)以廣告打市場而著名的娃哈哈、旭日升、大寶、紅桃K等公司，宜采用年薪制（事實(shí)不一定如此），而眾多中小企業(yè)的低檔、雜牌產(chǎn)品，則宜采用提成制。

　　3．產(chǎn)品特征。大眾快速消費(fèi)品，由于產(chǎn)品銷售網(wǎng)點(diǎn)分散，購買金額低、頻率高等特點(diǎn)，銷售人員無法直接面對最終客戶，企業(yè)宜采用年薪制，鼓勵團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵精耕細(xì)作，注重過程管理。高科技產(chǎn)品等注重服務(wù)的產(chǎn)品，企業(yè)也宜采用不以短期銷售為目的的年薪制，以利于服務(wù)質(zhì)量的提高。但大多數(shù)原材料、半成品配件、生產(chǎn)設(shè)備型企業(yè)多以“face to face”形式銷售，那么企業(yè)應(yīng)采用最易激發(fā)銷售人員潛能的提成制。

　　4．銷售職責(zé)。銷售人員職位主要可分為銷售經(jīng)理（省級以上）、銷售主管（城市）、銷售代表（包括直接面對零售店的訪銷代表和直接面對消費(fèi)者的專柜人員、導(dǎo)購人員）。銷售人員崗位不同，職責(zé)也明顯不同，越是靠近顧客的銷售代表，個人的推銷技能顯得越為重要，企業(yè)宜采用提成制，鼓勵個人創(chuàng)造佳績；而主管經(jīng)理一級的銷售人員，管理技能更為重要，企業(yè)宜采用注重團(tuán)隊(duì)合作的年薪制。在日化行業(yè)，負(fù)責(zé)客戶管理的廠方銷售人員大都采用年薪制，而基層的訪銷代表和專柜人員、促銷人員均采用提成制。

　　5．管理水平。管理水平相對完善的公司宜采用年薪制，而管理水平較為低下的公司宜采用提成制。如果某一公司管理水平低下，卻采用年薪制，就可能出現(xiàn)“替人作嫁衣”的后果，如一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的銷售人員拿著企業(yè)的固定薪水，卻極力推銷其它企業(yè)高提成的產(chǎn)品。不過，另一方面，管理水平的提高是一個動態(tài)發(fā)展的過程，當(dāng)一個企業(yè)從產(chǎn)品、規(guī)模、知名度等各方面都要求采用年薪制時，企業(yè)不能只因管理水平的暫時落后，而放棄年薪制；反過來說，合理采用年薪制是管理水平提高的一個具體表現(xiàn)。

　　6．人才素質(zhì)。擁有高素質(zhì)人才的企業(yè)，宜采用年薪制，年薪制將合高素質(zhì)人才的擇業(yè)心理與擇業(yè)要求。如果企業(yè)采用高風(fēng)險(xiǎn)的提成制，必然造成高素質(zhì)人才大量流失。人才素質(zhì)較低的企業(yè)宜采用提成制。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)會碰到運(yùn)用以上六大因素判定采用年薪制抑或提成制，結(jié)果卻互為矛盾的情況。比如，某公司規(guī)模大，員工素質(zhì)卻較低；某公詞知名度高，但管理水平卻較低。諸如此類問題解決的關(guān)鍵在于管理者的綜合判斷。具體來講，可將以上六大判定標(biāo)準(zhǔn)量化，結(jié)合企業(yè)實(shí)際給定不同加權(quán)比重，最終根據(jù)加權(quán)總分來決定采用年薪制還是提成制

　　

實(shí)例分析

　　A公司：10余年前白手起家，如今年銷售額達(dá)數(shù)十億元，從事快速消費(fèi)品業(yè)。該公司年廣告費(fèi)數(shù)億元，公司及產(chǎn)品品牌知名度極高。從創(chuàng)業(yè)至今，該公司一直采用提成制，隨著銷售額的成倍增長，雖然銷售人員按銷售額提成的比例在不斷下降，絕對收入仍顯著增長。但同時，該公司不同省市市場間銷售人員的收入不平等現(xiàn)象日益嚴(yán)重，一些市場競爭激烈地區(qū)的銷售人員，收人竟只有成熟或快速增長地區(qū)的1/5、l/10。雖然銷售人員平均收入明顯高于同類公司，但據(jù)了解，該公司銷售人員滿意度較低，普遍認(rèn)為收入分配不公平。面對以上事實(shí)，該公司管理層是否該順勢而為變提成制為年薪制呢？讓我們列表加權(quán)分析（1分最低，5分最高）　

項(xiàng)目	內(nèi)容表述	權(quán)數(shù)	年薪制得分	提成制得分
規(guī)模	年產(chǎn)值三十多億,大型消費(fèi)品類公司	2	4	1
知名度	年廣告費(fèi)數(shù)億元,擁有中國馳名商標(biāo)	2	5	1
產(chǎn)品特征	大眾快速消費(fèi)品	1	3	2
銷售職責(zé)	管理區(qū)域市場,管理客戶	1	3	1
管理水平	因白手起家,管理方式仍在不斷探索中	2	1	3
人才素質(zhì)	因起點(diǎn)低,除新生代外,大部分人員素質(zhì)低	2	2	3
結(jié)果	加權(quán)得分	合計(jì)	30	19

　　從上表中可看出：年薪制加權(quán)得分30，遠(yuǎn)高于提成制加權(quán)得分19。綜合判斷，該公司宜采用年薪制，同時應(yīng)加強(qiáng)銷售管理，注重各項(xiàng)銷售計(jì)劃、市場分析、終端控制等過程管理，另外需加緊高素質(zhì)人才的引進(jìn)，并且篩選創(chuàng)業(yè)初期的老式銷售人員，優(yōu)勝劣汰，從而確保企業(yè)銷售一線充滿活力，綜合人才素質(zhì)不斷提高。

　　B公司：集體企業(yè)，年產(chǎn)值近億元，但增長乏力。該公司從事汽車配件的生產(chǎn)與銷售，客戶群為各類汽車廠、汽車修理廠。同樣，該公司一直采用銷售承包提成制：根據(jù)銷售額提成，銷售額越高，提成比例也越高，業(yè)務(wù)費(fèi)用在每月提成款中扣除。該公司目前的怪現(xiàn)象是，一些掌握老客戶的老銷售員一年只出兩三次門，年收入高達(dá)50萬且往往提出各項(xiàng)待遇要求；另一方面，一些年輕的銷售人員常年奔波在外，卻往往一年收入不到2萬元。原因很簡單，大客戶都在老一輩人員手中。近年來，該公司年輕人員辭職頻繁。面對以上情況管理層該怎么做？讓我們列表加權(quán)分析：

項(xiàng)目	內(nèi)容表述	權(quán)數(shù)	年薪制得分	提成制得分
規(guī)模	年產(chǎn)值近億元,中型公司	1	2	3
知名度	專業(yè)內(nèi)小有名氣,公眾中無影響力	1	2	3
產(chǎn)品特征	配件廠,半成品	2	1	4
銷售職責(zé)	銷售人員不分層級,面對面銷售	2	1	4
管理水平	集體企業(yè),管理水平有限	1	2	3
人才素質(zhì)	老一輩與新一代有一定差距	1	2	3
結(jié)果	加權(quán)得分	合計(jì)	30	19

　　根據(jù)上表，很明顯，B公司還是應(yīng)采用提成制，但應(yīng)該逐步完善。比如，著手建立主要客戶檔案；企業(yè)管理層直接與客戶聯(lián)系；根據(jù)過去幾年銷售業(yè)績，下達(dá)年度指標(biāo)，銷售人員依據(jù)指標(biāo)完成比例提成，而不是依據(jù)銷售額絕對值；依據(jù)銷售人員的工作年限、學(xué)歷、業(yè)績等劃分基本薪水，同時建立業(yè)務(wù)費(fèi)報(bào)銷制度。以上建議的目的在于：加強(qiáng)企業(yè)管理層的市場渠道控制力，保障人員收入盡可能公平、公正。

　　總之，年薪制和提成制兩者沒有絕對的優(yōu)勢或劣勢。采用年薪制的關(guān)鍵點(diǎn)是，如何在確保公平的同時，產(chǎn)生有效激勵。根據(jù)人力資源管理中相關(guān)激勵理論，除收入外還有晉升、輪換、培訓(xùn)、嘉獎等多種形式，企業(yè)應(yīng)加以綜合運(yùn)用。采用提成制的關(guān)鍵點(diǎn)是，如何在確保激勵的同時，盡可能公平、公正。不妨采用按指標(biāo)完成比例提成的分配方式，只要管理者通過充分的市場調(diào)研、分析預(yù)測，銷售指標(biāo)下達(dá)合理，公正原則就會在采用提成制的企業(yè)得以體現(xiàn)。

　　要驅(qū)兵作戰(zhàn)，公平與效率（檄勵）是兩只車輪，哪一只都不能少。年薪制與提成制不是和對的，而是可以相容的。無論采用哪一種分配方式，我們不妨借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)：同一級別的銷售人員收入最高與最低不宜超過0.5倍。超過0.5倍，說明指標(biāo)定得過低或者該銷售人員水平過高，應(yīng)晉升一級；低于0.5倍，說明指標(biāo)定得過高或者銷售人員水平過低，應(yīng)降一級或者辭退、調(diào)離。

　　綜觀各類企業(yè)銷售人員收入分配制度，外企似乎太拘泥于年薪制，是否該結(jié)合中國實(shí)際嘗試應(yīng)用勞有所獲的提成制？國內(nèi)企業(yè)似乎也該借鑒外企經(jīng)驗(yàn)嘗試運(yùn)用人有所值的年薪制。

羅建幸：知名差異化營銷戰(zhàn)略專家。曾就職于娃哈哈、強(qiáng)生（中國）、喜之郎、貝因美等著名公司，歷任總裁營銷助理、銷售主管、產(chǎn)品和市場研究經(jīng)理、市場總監(jiān)、戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理等職；曾是娃哈哈、貝因美、喜之郎三大公司總裁的最高級別“參謀、智囊”； 中國營銷界公認(rèn)高層謀士；對消費(fèi)品戰(zhàn)略及差異化品牌營銷有深刻研究；觀點(diǎn)深刻、思想鋒銳，尤其熟悉中國本土優(yōu)秀企業(yè)的市場運(yùn)作；擁有豐富的差異化營銷咨詢與管理經(jīng)驗(yàn)。著有暢銷書《宗慶后與娃哈哈：一個中國著名企業(yè)的深度研究》《貝因美密碼》；身兼喜之郎、貝因美、傳化等著名企業(yè)高級營銷/管理顧問；浙江大學(xué)研究生創(chuàng)業(yè)班/企業(yè)培訓(xùn)營銷講師；浙江傳媒學(xué)院副教授。

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