創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文獻(xiàn)回顧
指導(dǎo)老師：溫肇東 教授
學(xué)生：王柏勝 學(xué)號(hào)：89359001

本報(bào)告共分四節(jié)，主要探討過去學(xué)者在「組織形成」、「團(tuán)隊(duì)」、「創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)」等三方面的研究文獻(xiàn)，并做一些簡(jiǎn)單的整理，分類排序，一來方便本研究未來個(gè)案觀察時(shí)能有理論基礎(chǔ)的補(bǔ)助，二來能輔助本研究未來研究之發(fā)展。

第一? 組織形成
　　由于本報(bào)告擬對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相關(guān)文獻(xiàn)有一清楚的回顧，然創(chuàng)業(yè)即代表著創(chuàng)立一個(gè)新的組織，故在本節(jié)先對(duì)組織相關(guān)理論做一回溯。
組織產(chǎn)生是透過一群有“特別明白合作目的”的個(gè)人集合而成（Bernard,
1962, p.114）。
組織產(chǎn)生的理論，可以分為三個(gè)主要的說法：State Conceptual Frameworks、Population Ecology Conceptual Frameworks、Stage Conceptual Frameworks。
State把任一時(shí)點(diǎn)組織的存在視為一種動(dòng)態(tài)均衡（Dynamic Equilibrium）（Starbuck, 1965; Hedberg, Nystrom, & Starbuck, 1976; Miller & Friesen, 1980a, 1980b; Tichy, 1980; Rhenman, 1973; Normann, 1977）。State學(xué)派認(rèn)為組織形成是一個(gè)活動(dòng)的發(fā)生，而不是生命周期的一部份。相反的，Population Ecology學(xué)派很清楚的把團(tuán)隊(duì)和環(huán)境區(qū)隔開來，是一種比較巨觀的分析（McKelvey, 1982; Stinchcombe, 1965; Pennings, 1982）。然而這個(gè)模型也可以套用到個(gè)別組織。
Stage學(xué)派則是把組織產(chǎn)生視為一個(gè)演化的過程，每一個(gè)過程之間存在著一連串的轉(zhuǎn)換，而非一些隨機(jī)的事件發(fā)生（Mintzberg, 1984; Lippitt & Schmidt, 1967; Greiner, 1972; Katz & Kahn, 1978; Vozikis & Glueck, 1980; Tibbits, 1979; Churchill & Lewis, 1983; McGivern, 1978）。此外Stage理論常使用生態(tài)的隱喻，Bartunek特別提到，這個(gè)模型通常以企業(yè)正式開始營(yíng)運(yùn)為起點(diǎn)，而沒有考慮到企業(yè)形成前的背景對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。
以下我們以Stage學(xué)派為基礎(chǔ)進(jìn)行后續(xù)的研究，因?yàn)镾tage學(xué)派最能實(shí)際表現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的過程。

第二? 團(tuán)隊(duì)
本小節(jié)分析過去對(duì)于團(tuán)隊(duì)相關(guān)的文獻(xiàn)，分成團(tuán)隊(duì)定義與團(tuán)隊(duì)特質(zhì)兩小節(jié)分析，希望能將團(tuán)隊(duì)定義的更清楚，有利于后續(xù)研究的進(jìn)行與探討。
一、團(tuán)隊(duì)定義
　　Shonk（1982）對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義是：「團(tuán)隊(duì)是包含兩人或兩人以上，必須協(xié)調(diào)一致，以完成共同任務(wù)?！勾隧?xiàng)定義以協(xié)調(diào)為首要，因?yàn)檫@是完成任務(wù)時(shí)所必須的，其次是團(tuán)隊(duì)成員必須朝共同任務(wù)或目標(biāo)而工作。這兩點(diǎn)決定團(tuán)隊(duì)是否存在。
Quick（1992）則認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)最顯著的特征是「團(tuán)隊(duì)成員都能將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成列為最高的優(yōu)先地位，團(tuán)隊(duì)成員是各自擁有專業(yè)的技能，相互支持對(duì)方，很自然的合作，且能很清楚及公開的與其它成員溝通」。
　　Katzenbach及Smith（1993）對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義為：「團(tuán)隊(duì)是才能互補(bǔ)、體認(rèn)共同目標(biāo)并設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，而互相信任以完成目標(biāo)的一小群個(gè)別成員?！?
　　孫本初（民85）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是一個(gè)具有高度信任的團(tuán)體，成員間相互支持合作，以每個(gè)人本身相輔相成的才能，共同為團(tuán)體的使命及共同目標(biāo)而努力，成員之間講求溝通、意見參與、共同為績(jī)效的設(shè)定及達(dá)成貢獻(xiàn)才華。
二、團(tuán)隊(duì)特質(zhì)
(一) Gladstein













Gladstein（1984）以投入－程序－產(chǎn)出的觀念研究通訊產(chǎn)業(yè)銷售部門之團(tuán)隊(duì)
多項(xiàng)特性與績(jī)效之間的關(guān)系，把團(tuán)隊(duì)層級(jí)的變量區(qū)分為四項(xiàng)：團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)的組成要素、以及團(tuán)隊(duì)所面臨的任務(wù)。而在組織層級(jí)方面列了兩個(gè)變量：資源可獲得性與組織結(jié)構(gòu)。
(二) 成功團(tuán)隊(duì)特質(zhì)
Leavitt及Jean（1995）提出「熱烈凝聚的團(tuán)隊(duì)」（Hot Group）的概念。此一
團(tuán)體名稱意味著這是一個(gè)朝氣蓬勃、高績(jī)效、成員全心投入的團(tuán)體，成員不多，面臨的是刺激而富挑戰(zhàn)性的任務(wù)，充滿了笑聲與互相詰難。詳細(xì)說明如下：
1、團(tuán)隊(duì)的成員專注于他們的任務(wù)。
2、團(tuán)隊(duì)的成員需感覺他們能設(shè)法獨(dú)立運(yùn)作，而非完全受限于組織預(yù)定的目標(biāo)。
3、團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)依任務(wù)需求變遷極為快速，規(guī)模通常很小。
4、團(tuán)隊(duì)的組成是開放而富彈性的，只要一群人有重疊的興趣跟共同的價(jià)值觀，就可以組成一個(gè)熱烈凝聚的團(tuán)體。跨越組織層級(jí)或跨部門的溝通或聯(lián)結(jié)是經(jīng)常發(fā)生的。
5、團(tuán)體成員皆具有高度的智力并且正直，彼此交換意見，充分表達(dá)己意，常會(huì)出現(xiàn)激烈的論戰(zhàn)，不輕易達(dá)成共識(shí)，目的只為求得最佳解決之道。
6、熱烈凝聚團(tuán)體的成員的情感是濃厚的，包括領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間能夠相互支持，成員沉醉于富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)中，甚至愿意犧牲個(gè)人的利益。
HR Magazine也于1995年提出高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所具備的七項(xiàng)特質(zhì)：
1、目標(biāo)（Purpose）：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)與目標(biāo)有共同的信念，并且清晰而明確。
2、灌能（Empowerment）：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)克服障礙、實(shí)現(xiàn)美景的能力具有信心。
3、彈性（Flexibility）：團(tuán)隊(duì)成員可根據(jù)任務(wù)的情境，調(diào)整執(zhí)行與維持任務(wù)的功能，每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)都能經(jīng)由辨識(shí)與協(xié)調(diào)而充分發(fā)揮。
4、關(guān)系與溝通（Relationship and Communication）：團(tuán)隊(duì)成員毫無恐懼的自由表達(dá)意見、想法與感受。充滿了信任、接納與共同體的感覺，團(tuán)隊(duì)凝聚力極高。
5、最佳生產(chǎn)力（Optimal Productivity）：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)必能產(chǎn)出優(yōu)異的成果。
6、肯定與欣賞（Recognition and Appreciation）：團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或是組織必須能肯定團(tuán)隊(duì)全體及個(gè)別成員的貢獻(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)成員則對(duì)曾經(jīng)身為團(tuán)隊(duì)一分子并能提供個(gè)人貢獻(xiàn)的美妙經(jīng)驗(yàn)滿懷感激。
7、士氣（Morale）：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)的工作充滿熱誠(chéng)，每一位成員皆以深為團(tuán)隊(duì)的一分子為榮。
Carr (1992)在 Teampower: Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to Work.認(rèn)為一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)有八項(xiàng)特性
1、支持團(tuán)隊(duì)合作的共享價(jià)值（Shared Values That Support Teamwork） ：對(duì)互信、共識(shí)、尊重、合作等價(jià)值信仰不渝。
2、清楚而有價(jià)值的目標(biāo)（Clear, Worthwhile Goals）：團(tuán)隊(duì)的建立本就有其目標(biāo)存在，而唯有此項(xiàng)目標(biāo)值得去努力時(shí)，團(tuán)隊(duì)才有成功的可能。
3、每位成員都很重要（Genuine Need for Each Member of The Team）：團(tuán)隊(duì)需要每位成員貢獻(xiàn)自己的才能，如此才能達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，所以每位成員都很重要，而且要盡其所長(zhǎng)。
4、對(duì)目標(biāo)的承諾（Genuine Commitment to the Goals）：成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的真正承諾要去達(dá)成，是團(tuán)隊(duì)行事的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)成功的必要條件。
5、目標(biāo)明確而可衡量（Specific, Measurable Objectives）：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須明確，使成員了解如何去達(dá)成，而目標(biāo)若要有意義，基本上對(duì)其結(jié)果必須要有一個(gè)明確可衡量的指針。
6、直接、迅速、可靠而有效地對(duì)團(tuán)隊(duì)做回饋（Direct, Prompt, Dependable, and Usable Feedback to The Team）
7、團(tuán)隊(duì)為主的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)（Rewards for The Team, Not Just for Individuals）：組織一般都以個(gè)人績(jī)效為獎(jiǎng)酬的標(biāo)準(zhǔn)，但一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有一套以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為衡量標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)酬制度，避免打擊士氣。
8、強(qiáng)固的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的能力必須兼?zhèn)洌⊿olid Individual and Group Competence）：團(tuán)隊(duì)成員本身必須具備量好的才能，由具有不同技能的不同成員相互合作，才能累積形成團(tuán)隊(duì)的能力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的綜效。

表、高效能團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)
Leavitt及Jean（1995）之「熱烈凝聚的團(tuán)隊(duì)」 HR Magazine（1995）高績(jī)效團(tuán)隊(duì)七特質(zhì) Carr (1992) 成功團(tuán)隊(duì)八項(xiàng)特性
1.團(tuán)隊(duì)的成員專注于他們的任務(wù)。 1.目標(biāo) 1.支持團(tuán)隊(duì)合作的共享價(jià)值
2.清楚而有價(jià)值的目標(biāo)
5.目標(biāo)明確而可衡量
2.團(tuán)隊(duì)的成員需感覺他們能設(shè)法獨(dú)立運(yùn)作，而非完全受限于組織預(yù)定的目標(biāo)。 2.灌能
3.團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)依任務(wù)需求變遷極為快速，規(guī)模通常很小。
4.團(tuán)隊(duì)的組成是開放而富彈性的，只要一群人有重疊的興趣跟共同的價(jià)值觀，就可以組成一個(gè)熱烈凝聚的團(tuán)體?？缭浇M織層級(jí)或跨部門的溝通或聯(lián)結(jié)是經(jīng)常發(fā)生的。 3.彈性 3.每位成員都很重要
8.強(qiáng)固的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的能力必須兼?zhèn)?
5.團(tuán)體成員皆具有高度的智力并且正直，彼此交換意見，充分表達(dá)己意，常會(huì)出現(xiàn)激烈的論戰(zhàn)，不輕易達(dá)成共識(shí)，目的只為求得最佳解決之道。 4.關(guān)系與溝通
5.最佳生產(chǎn)力 4.對(duì)目標(biāo)的承諾
6.直接、迅速、可靠而有效地對(duì)團(tuán)隊(duì)做回饋
6.熱烈凝聚團(tuán)體的成員的情感是濃厚的，包括領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間能夠相互支持，成員沉醉于富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)中，甚至愿意犧牲個(gè)人的利益。 6.肯定與欣賞
7.士氣 7.團(tuán)隊(duì)為主的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)

第三? 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
因?yàn)楣芾碚邔?duì)于較小、較年輕的公司有較長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響（Gartner, Shaver, Gatewood, and Katz, 1994），且研究新創(chuàng)事業(yè)表現(xiàn)最好的方法之一就是研究創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)（Kamm et al., 1990; Eisenhardt and Schoonhoven, 1990），研究創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)在是一個(gè)相當(dāng)有趣的議題。
有一些企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立且擁有開始的，然而大多數(shù)企業(yè)都是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的共同創(chuàng)立并擁有者（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1990）。
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)立是透過創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一連串的決策流程（decision-making process）而成。也就是說新創(chuàng)事業(yè)的產(chǎn)生是有階段性的，在各個(gè)階段之間都有一個(gè)過渡時(shí)期。一開始是構(gòu)想階段（idea stage），在這個(gè)階段中，個(gè)人或團(tuán)隊(duì)會(huì)透過自身的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)（social networks）去決定企業(yè)概念及初期所需的資源。第二個(gè)階段開始，則著重在將前一階段的決定具體化，包括誰提供資源、要用什么誘因吸引更多成員加入、如何讓團(tuán)隊(duì)緊密結(jié)合、發(fā)展出決策模式等。
在構(gòu)想階段有兩個(gè)可能性，一是創(chuàng)業(yè)家發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，可以開創(chuàng)新的事業(yè)，
這稱為“領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)家”（lead entrepreneur），在這個(gè)類型中，創(chuàng)業(yè)家透過原有的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、過去個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、新聞媒體等去取得信息。在這階段要做的決策為是否將構(gòu)想付諸行動(dòng)，實(shí)際創(chuàng)業(yè)。
相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)家，另外一類則是“團(tuán)體方式”（group approach），指的是兩個(gè)或以上的個(gè)人認(rèn)知到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不論誰先有構(gòu)想，共同合作創(chuàng)業(yè)（Kamm et al., 1990）。此類在構(gòu)想階段主要的決策為是否將合作關(guān)系變?yōu)閯?chuàng)業(yè)伙伴。
　　在把構(gòu)想轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)計(jì)劃時(shí)，如何取得足夠信息，進(jìn)而提出企業(yè)概念是很重要的，企業(yè)概念指的是此新創(chuàng)事業(yè)要提供什么以及如何提供。
　　這一整個(gè)過程，包括構(gòu)想的產(chǎn)生、決定是否創(chuàng)業(yè)、著手實(shí)踐構(gòu)想、改變企業(yè)概念及成員組成，會(huì)改變企業(yè)概念及創(chuàng)業(yè)所需資源，Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為這個(gè)解決問題的流程會(huì)把非正式的社會(huì)團(tuán)體轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成因素
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)家決定創(chuàng)業(yè)之后，馬上面臨資源供給決策（Resource Supply Decision），主要有三種可能結(jié)果，一是領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)家本身就可以提供所有資源，一是原有團(tuán)隊(duì)就能提供所有資源，第三種是必須尋找新的成員。前兩項(xiàng)結(jié)果代表著現(xiàn)有個(gè)人或團(tuán)隊(duì)就足以提供，自然不會(huì)再找新的團(tuán)隊(duì)成員。
　　Bass（1983）用解決問題的觀點(diǎn)來看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成，可以解釋成團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)所需資源或失敗的可能性與團(tuán)隊(duì)成員能力或承擔(dān)成本的意愿之間有落差。此時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成，來補(bǔ)足所需資源或共同承擔(dān)失敗風(fēng)險(xiǎn)。
二、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)定義
　　Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一群人經(jīng)過構(gòu)想及實(shí)踐構(gòu)想階段后，決定共同創(chuàng)業(yè)并將公司成立，這群人就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)指的是當(dāng)公司成立時(shí)對(duì)公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營(yíng)運(yùn)前兩年加入的成員。對(duì)于公司沒有所有權(quán)的雇員并不算在內(nèi)。
Mitsuko Hirata（2000）認(rèn)為一般在定義創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)把涉入成立公司的成員全部算進(jìn)去，包括一些為成立公司擬定契約、辦妥法律事項(xiàng)的律師、會(huì)計(jì)師、顧問等。然而在日本，創(chuàng)業(yè)顧問業(yè)還沒有發(fā)展起來，通常就是公司的創(chuàng)立者來管理與維持公司營(yíng)運(yùn)，需要實(shí)再請(qǐng)專業(yè)人士幫忙。因此Mitsuko Hirata對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義是，那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)立過程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難及樂趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)全心全意要讓組織成長(zhǎng)。至于律師、會(huì)計(jì)師等外部專家，僅部分參與公司創(chuàng)立，因此不算是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員。
三、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來源
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成是透過原有網(wǎng)絡(luò)，并沒有深入考慮團(tuán)隊(duì)成員是否具備一般及專業(yè)能力來創(chuàng)業(yè)（Kamm et al., 1990）。然而也有很多的創(chuàng)業(yè)家或團(tuán)隊(duì)不希望透過原有的網(wǎng)絡(luò)來尋找成員。
很多創(chuàng)業(yè)文獻(xiàn)指出創(chuàng)投是一個(gè)不熟悉成員（unfamiliar partners）的重要來源（Gorman & Sahlman, 1986; Hay & Walker, 1986; MacMillan, Kulow, & Khoylian, 1988）。
Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對(duì)12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分析，發(fā)現(xiàn)其中三個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是大學(xué)同學(xué)，三個(gè)是曾經(jīng)在同一產(chǎn)業(yè)相同公司工作的同事，有兩個(gè)是過去曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)，三個(gè)是家庭成員一起創(chuàng)業(yè)，最后一個(gè)是丈夫、老婆和房東。也就是說所有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是透過原有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)組成。
Deborah H.及William R.（2000）針對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在創(chuàng)業(yè)前的友情會(huì)如何影響團(tuán)隊(duì)行為，在團(tuán)隊(duì)成員來源部分，有下列發(fā)現(xiàn)：
1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在創(chuàng)業(yè)前的友情越深厚，越能快速完整的組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
2、友情越深厚，團(tuán)隊(duì)間較依靠?jī)?nèi)隱性的共識(shí)而非外顯性的，如合約。
3、友情程度越高，成員會(huì)投資較高比例的個(gè)人資產(chǎn)來創(chuàng)業(yè)。
四、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇標(biāo)準(zhǔn)
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，許多創(chuàng)業(yè)家談到誰會(huì)是好的創(chuàng)業(yè)伙伴，都異口同聲的說，這就像是婚姻，像化學(xué)作用?？梢砸匀穗H吸引理論（Interpersonal Attraction Theory）（Bird, 1989; Berscheid & Walster, 1969; Duck, 1977; Duck & Gilmour, 1981; Byrne, 1971）來解釋。吸引可以看成是報(bào)酬和成本的交換（Homans, 1961; Thibaut & Kelley, 1959）。人們會(huì)被有相似信念及興趣、擁有特別能力、有令人推崇的特質(zhì)、令人喜歡的人所吸引（Aronson, 1984）。也就是說，吸引其實(shí)是一個(gè)有相當(dāng)多面向的現(xiàn)象，決不僅止于喜歡。
有一種說法是，團(tuán)隊(duì)會(huì)因?yàn)榛パa(bǔ)的功能性專長(zhǎng)而結(jié)合，更進(jìn)一步包括管理技巧、決策風(fēng)格、經(jīng)驗(yàn)等，這可以用吸引理論來解釋，表示創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)楸舜瞬煌膶I(yè)能力而互相吸引，而這些能力是開創(chuàng)新事業(yè)所需要的。
然而，Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，同構(gòu)型高的團(tuán)隊(duì)也有可能成功，實(shí)際上團(tuán)隊(duì)成員的平衡可能是一個(gè)錯(cuò)的選擇成員的準(zhǔn)則（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989）。一個(gè)更重要的準(zhǔn)則是團(tuán)隊(duì)成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個(gè)人驅(qū)動(dòng)力，這些興趣或驅(qū)動(dòng)力若能與企業(yè)的使命相結(jié)合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功（Ronstadt & Shuman, 1988, p. 23）。
Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對(duì)過去12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，以回溯個(gè)案法所進(jìn)行的一個(gè)初探性、歸納性研究。結(jié)果顯示，公司成立時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的選擇多是因?yàn)楸舜碎g有相同的興趣，而非團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)別專業(yè)能力互補(bǔ)。仔細(xì)觀察其結(jié)果，僅有兩家公司在尋找團(tuán)隊(duì)成員時(shí)有考慮成員在企業(yè)功能上的互補(bǔ)，而這兩個(gè)創(chuàng)業(yè)家之前都有在企業(yè)界帶領(lǐng)其它公司的經(jīng)驗(yàn)。有七家是因?yàn)閷?duì)技術(shù)或是所提供服務(wù)有共同的興趣。其余的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樵诩尤肭?，認(rèn)為可以增加個(gè)人財(cái)富，被企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)吸引進(jìn)來的。因此，整體而言，很少團(tuán)隊(duì)一開始就考慮成員間企業(yè)功能上的互補(bǔ)性，更重要的是共同的興趣以及對(duì)企業(yè)有高成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的認(rèn)同。也就是說大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成時(shí)，并不是考慮到成員專業(yè)能力的多樣性，大多是因?yàn)橛邢嗤募夹g(shù)能力或興趣。至于管理、行銷、財(cái)務(wù)等能力就較為缺乏。
Michael D.及Allen C.（1999）針對(duì)88家高成長(zhǎng)的公司去探究其高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的組成。有兩重大發(fā)現(xiàn)，一是當(dāng)高層團(tuán)隊(duì)組成時(shí)異質(zhì)性（異質(zhì)性代表的是專業(yè)功能能力的不同以及教育背景的不同）越高，企業(yè)營(yíng)收及其成長(zhǎng)性越低。這呼應(yīng)了Kamm及Nurick的看法。另外一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)是，當(dāng)外界環(huán)境的變動(dòng)程度越大、越無法預(yù)測(cè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與多樣性則有助于企業(yè)成長(zhǎng)與價(jià)值創(chuàng)造。
Deborah H.及William R.（2000）針對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間的友情程度做研究，給予團(tuán)隊(duì)成員選擇一些提示：
1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在決策初期時(shí)的友情程度越高，則有助于較有效率的決策流程、較高品質(zhì)的決策、較高的承諾度、對(duì)決策內(nèi)容較為了解、較能接受決策的流程。
2、 決策初期友情程度越高，每個(gè)人參與決策程度越高。
3、 決策初期友情程度越高，會(huì)有較多認(rèn)知性的沖突，較少情緒性的沖突。
4、 當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)采用新的“降低認(rèn)知性沖突決策技巧”（cognitive
conflict-inducing decision techniques），友情程度較高的團(tuán)隊(duì)能較快速?gòu)闹蝎@益，并降低情緒性的沖突。
5、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成時(shí)的友情程度越高，新創(chuàng)事業(yè)接下來的表現(xiàn)會(huì)越好。
五、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)加入誘因
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為擁有公司部分的所有權(quán)藉此分享公司的未來收益是一種常見的方法，團(tuán)隊(duì)成員可能擁有相同股權(quán)和不同股權(quán)。然而這種誘因有一些問題，一是股權(quán)被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)，一是創(chuàng)業(yè)家對(duì)決策的控制權(quán)被破壞。除此之外，Kamm及Nurick發(fā)現(xiàn)還有以下誘因：有能力改正過去其它公司所犯錯(cuò)誤、有機(jī)會(huì)成為總裁或經(jīng)理人、有機(jī)會(huì)進(jìn)入原本無法進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)、免于失業(yè)、擁有讓人羨慕的辦公室、為將來自行創(chuàng)業(yè)做練習(xí)、有機(jī)會(huì)被大公司并購(gòu)等。
除了擁有權(quán)之外的誘因，Barnard將其分為實(shí)體類與非實(shí)體類，前者包括金錢、貨品、良好的實(shí)體空間等，后者包括與他人的區(qū)隔、特權(quán)、尊嚴(yán)等。

六、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)維系與成長(zhǎng)
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須決定如何維持團(tuán)隊(duì)直到公司成立。維系團(tuán)隊(duì)并不代表團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都要留著，甚至很多時(shí)候，一些成員的汰換是必要的。成功維系的團(tuán)隊(duì)有個(gè)特征是，每個(gè)成員都能某種程度參與招募新成員、結(jié)束營(yíng)業(yè)、決定獎(jiǎng)酬制度等決策。
Wilfred Bion（1961）、Miller and Rice（1967）等學(xué)者則認(rèn)為，維系團(tuán)隊(duì)最重要的議題是決策權(quán)力。成功的團(tuán)隊(duì)對(duì)于每個(gè)人的角色定義的相當(dāng)清楚且彼此同意此分工狀況，此外，良好團(tuán)隊(duì)會(huì)以共同的目標(biāo)來作為做決策時(shí)的準(zhǔn)則。
Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks發(fā)現(xiàn)在公司成立時(shí)并沒有多樣化功能能力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，會(huì)透過兩個(gè)方式加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的能力：
1、團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中去發(fā)展、加強(qiáng)自己的功能別專業(yè)能力。
2、加入有特別功能別專業(yè)能力的成員。
那些沒有帶進(jìn)或發(fā)展出專業(yè)能力的成員，會(huì)逐漸退出團(tuán)隊(duì)。此外，對(duì)企業(yè)愿景及抱負(fù)的根本差異、出現(xiàn)紛爭(zhēng)、對(duì)公司策略方向有不同意見、有相同的專業(yè)能力、對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)無法承擔(dān)也會(huì)造成團(tuán)隊(duì)成員退出。
有趣的是，Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）發(fā)現(xiàn)一開始就找了完整團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，在公司成立前五年維持穩(wěn)定的成長(zhǎng)。所有團(tuán)隊(duì)成員增加都伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)。這個(gè)一致性是因?yàn)槠髽I(yè)在增加產(chǎn)量和通路、產(chǎn)能擴(kuò)充、取得資源等時(shí)候特別需要專業(yè)的各功能別能力（Hanks & Chandler 1994; Kazanjian & Drazin, 1990; Walsh & Dewar, 1987）。相對(duì)的，有團(tuán)隊(duì)成員離開的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員離開時(shí)，企業(yè)會(huì)開始一段顯著的成長(zhǎng)，也就是說當(dāng)障礙去除后，企業(yè)就能擴(kuò)張。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，Mitsuko Hirata（2000）經(jīng)由對(duì)日本的創(chuàng)業(yè)公司的研究，發(fā)現(xiàn)幾個(gè)有趣的現(xiàn)象：
1、高成長(zhǎng)的公司從公司創(chuàng)立到現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有了很大的轉(zhuǎn)型，然而低成長(zhǎng)公司沒有。
2、兩類公司組織成長(zhǎng)的方式不同，在高成長(zhǎng)公司里，除了日常的作業(yè)之外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)以愿景來帶動(dòng)組織的創(chuàng)新活動(dòng)，進(jìn)而達(dá)到組織成長(zhǎng)。低成長(zhǎng)公司則全由從日常營(yíng)運(yùn)活動(dòng)當(dāng)中改善的方式來達(dá)到成長(zhǎng)目的。
3、高成長(zhǎng)公司的團(tuán)隊(duì)?wèi)T于公開討論，不害怕沖突與紛爭(zhēng)，低成長(zhǎng)公司則否。
　　Simon N.及Sue（2000）認(rèn)為高階管理者通常對(duì)于企業(yè)內(nèi)決策流程的本質(zhì)有不一樣的認(rèn)知與感受，因此，在策略決策的過程中，太過依靠單一個(gè)人的決策是很危險(xiǎn)的，盡管這人可能是總經(jīng)理。因此，創(chuàng)業(yè)初期的決策模式很重要，會(huì)大大影響公司未來的發(fā)展。
Deborah H.及William R.（2000）發(fā)現(xiàn)：
1、友情程度與人員更換率成反向關(guān)系。
2、友情程度較高的團(tuán)隊(duì)，在CEO或其中一位創(chuàng)辦人離開公司時(shí)，會(huì)有較高的人員變動(dòng)。
3、 某一位團(tuán)隊(duì)成員離開時(shí)，友情程度越高的團(tuán)隊(duì)有較高的人員變動(dòng)。
4、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在行使職責(zé)期間，友情程度越高，企業(yè)接下來的表現(xiàn)越好。
5、 在新創(chuàng)事業(yè)經(jīng)歷低潮時(shí)，團(tuán)隊(duì)間友情程度越高，越能安然度過低潮。
七、小結(jié)

項(xiàng)目 提出學(xué)者 內(nèi)容
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成因素 Kamm及Nurick（1993） 創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決定創(chuàng)業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)本身無法提供所有創(chuàng)業(yè)所需資源。
Bass（1983） 團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)所需資源或失敗的可能性與團(tuán)隊(duì)成員能力或承擔(dān)成本的意愿之間有落差。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)定義 Kamm及Nurick（1993） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一群人經(jīng)過構(gòu)想及實(shí)踐構(gòu)想階段后，決定共同創(chuàng)業(yè)并將公司成立。
Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998） 當(dāng)公司成立時(shí)對(duì)公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營(yíng)運(yùn)前兩年加入的成員。對(duì)于公司沒有所有權(quán)的雇員并不算在內(nèi)。
Mitsuko Hirata（2000） 那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)立過程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難及樂趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)全心全意要讓組織成長(zhǎng)。至于律師、會(huì)計(jì)師等外部專家，僅部分參與公司創(chuàng)立，因此不算是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來源 Kamm及Nurick（1993） 很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成是透過原有網(wǎng)絡(luò)，并沒有深入考慮團(tuán)隊(duì)成員是否具備一般及專業(yè)能力來創(chuàng)業(yè)。
Gorman及Sahlman（1986） 創(chuàng)投是一個(gè)不熟悉成員（unfamiliar partners）的重要來源。
Gaylen N.及Steven H.（1998） 很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是透過原有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)組成。
Deborah H.及William R.（2000） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在創(chuàng)業(yè)前的友情越深厚，越能快速完整的組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)間較依靠?jī)?nèi)隱性的共識(shí)而非外顯性的，如合約。成員會(huì)投資較高比例的個(gè)人資產(chǎn)來創(chuàng)業(yè)。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇標(biāo)準(zhǔn) Kamm及Nurick（1993） 團(tuán)隊(duì)成員的平衡可能是一個(gè)錯(cuò)的選擇成員的準(zhǔn)則（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989），更重要的準(zhǔn)則是團(tuán)隊(duì)成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個(gè)人驅(qū)動(dòng)力，這些興趣或驅(qū)動(dòng)力若能與企業(yè)的使命相結(jié)合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功。
Gaylen N.及Steven H.（1998） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的選擇多是因?yàn)楸舜碎g有相同的興趣，而非團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)別專業(yè)能力互補(bǔ)。
Michael D.及Allen C.（1999） 當(dāng)高層團(tuán)隊(duì)組成時(shí)異質(zhì)性越高，企業(yè)營(yíng)收及其成長(zhǎng)性越低。且當(dāng)外界環(huán)境的變動(dòng)程度越大、越無法預(yù)測(cè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與多樣性則有助于企業(yè)成長(zhǎng)與價(jià)值創(chuàng)造。
Deborah H.及William R.（2000） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在決策初期時(shí)的友情程度越高，則有助于較有效率的決策流程、較高品質(zhì)的決策、較高的承諾度、對(duì)決策內(nèi)容較為了解、較能接受決策的流程。此外，每個(gè)人參與決策程度較高、有較多認(rèn)知性而非情緒性的沖突、新創(chuàng)事業(yè)接下來的表現(xiàn)越好。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)加入誘因 Kamm及Nurick（1993） 擁有公司部分的所有權(quán)藉此分享公司的未來收益是一種常見的方法，此外還有以下誘因：有能力改正過去其它公司所犯錯(cuò)誤、有機(jī)會(huì)成為總裁或經(jīng)理人、有機(jī)會(huì)進(jìn)入原本無法進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)、免于失業(yè)、擁有讓人羨慕的辦公室、為將來自行創(chuàng)業(yè)做練習(xí)、有機(jī)會(huì)被大公司并購(gòu)等。
Barnard 把加入團(tuán)隊(duì)誘因分為分為實(shí)體類與非實(shí)體類，前者包括金錢、貨品、良好的實(shí)體空間等，后者包括與他人的區(qū)隔、特權(quán)、尊嚴(yán)等。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)維系與成長(zhǎng) Kamm及Nurick（1993） 成功維系的團(tuán)隊(duì)有個(gè)特征是，每個(gè)成員都能某種程度參與招募新成員、結(jié)束營(yíng)業(yè)、決定獎(jiǎng)酬制度等決策。
Wilfred Bion（1961）；Miller及Rice（1967） 成功的團(tuán)隊(duì)對(duì)于每個(gè)人的角色定義的相當(dāng)清楚且彼此同意此分工狀況且會(huì)以共同的目標(biāo)來作為做決策時(shí)的準(zhǔn)則。
Gaylen N.及Steven H.（1998） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)透過兩個(gè)方式加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的能力：
1、團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中去發(fā)展、加強(qiáng)自己的功能別專業(yè)能力。
2、加入有特別功能別專業(yè)能力的成員。
Mitsuko Hirata（2000） 1、高成長(zhǎng)的公司與公司成立時(shí)相較，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有了很大的轉(zhuǎn)型。
2、在高成長(zhǎng)公司里，除了日常的作業(yè)之外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)以愿景來帶動(dòng)組織的創(chuàng)新活動(dòng)，進(jìn)而達(dá)到組織成長(zhǎng)。
3、高成長(zhǎng)公司的團(tuán)隊(duì)?wèi)T于公開討論，不害怕沖突與紛爭(zhēng)。
Simon N.及Sue（2000） 高階管理者通常對(duì)于企業(yè)內(nèi)決策流程的本質(zhì)有不一樣的認(rèn)知與感受。
Deborah H.及William R.（2000） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間友情程度越高，人員變動(dòng)率越低、越能安然度過低潮、企業(yè)的表現(xiàn)會(huì)越好，且當(dāng)其中一位成員離開時(shí)，會(huì)有較高的人員變動(dòng)率。

第四? 主要整理文獻(xiàn)
一、英文
1、Kamm Judith B, Nurick Aaron J, “The Stages of Team Venture Formation：A Decision Making Model”, Entrepreneurship Theory and Practices, Winter 1993
2、Gaylen N. Chandler, Steven H. Hanks, “An Investigation of New Venture Teams in Emerging Business”, 1998
3、Michael D. Ensley, Allen C. Amason, “Entrepreneurial Team Heterogeneity and the Moderating Effects of Environment Volatility and Team Tenure on New Venture Performance”, 1999
4、Mitsuko Hirata, “Start-up Teams and Organizational Growth in Japanese Venture Firms”, 2000
5、Simon N. Stockley, Sue Birley, “Strategic Process Adaptation in Entrepreneurial Teams：A Real Time Micro-Theoretical Perspective”, 2000
6、Deborah H. Frances, William R. Sandberg, “Friendship within Entrepreneurial Teams and Its Association with Teams and Venture Performance”, Entrepreneurship Theory and Practices, Winter 2000

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