想讓你的顧客滿意嗎？如果想，請先讓你的員工滿意吧。

　　你的公司，有多少員工在真實(shí)地評(píng)價(jià)他們的工作環(huán)境時(shí)會(huì)這樣說？

　　●“這里的人們既熱情又積極。”

　　●“我們具有很大的獨(dú)立性，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成就帶給我們豐厚的回報(bào)。”

　　●“我們齊心協(xié)力，目標(biāo)明確，共同參與。”

　　如果你懷疑這樣的人很少，那你絕不是惟一有這個(gè)答案的人。波士頓咨詢公司所做的調(diào)查表明，許多金融機(jī)構(gòu)的員工滿意程度很低，很少員工會(huì)熱情地介紹他們自己的機(jī)構(gòu)有很好的工作環(huán)境。

　　員工不開心，自然很難完全發(fā)揮出潛力。這對(duì)于金融服務(wù)公司來說，是一個(gè)嚴(yán)重的問題，因?yàn)檫@些公司能否在同行中脫穎而出(例如更好的客戶服務(wù)、為不同客戶度身訂做的解決方案、更高的生產(chǎn)率等等)，取決于它們能否充分發(fā)揮員工的能力。但是，很少有公司可以很好地創(chuàng)造出一個(gè)能讓員工充分發(fā)揮積極性的環(huán)境。

　　在我們看來，要讓員工積極參與、全情投入，關(guān)鍵在于令他們感到自己是具有高度積極性和滿意程度的企業(yè)主人翁。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，關(guān)鍵是要做到以下兩點(diǎn)：行為約束，通過財(cái)務(wù)目標(biāo)和工作責(zé)任來調(diào)動(dòng)和引導(dǎo)員工的積極性；個(gè)人激勵(lì)，通過提高員工的企業(yè)成功參與感來激發(fā)他們的積極性。

平衡等式

　　金融機(jī)構(gòu)一般只注重其中一項(xiàng)措施，通常是以“規(guī)則”為基礎(chǔ)，也就是“硬”方法。在此模式下，公司常常是開始通過訂立新的公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)來試圖改變員工的績效；員工的工作責(zé)任時(shí)常變動(dòng)，并為不同的產(chǎn)品訂立新的銷售目標(biāo)；有時(shí)還會(huì)推行新的協(xié)作流程；和工作責(zé)任掛鉤的績效被嚴(yán)格評(píng)估和上報(bào)；達(dá)到業(yè)績的銷售人員可得到獎(jiǎng)勵(lì)，而不能完成額定指標(biāo)的員工則沒有獎(jiǎng)勵(lì)，甚至遭到解雇。

　　也有一些公司注重個(gè)人激勵(lì)的方法，也就是“軟”方法。在此模式下，企業(yè)主要利用情感手段來激發(fā)員工的積極性。這需要樹立起一種集體上進(jìn)心，并采取某些措施來確保員工能接受它。員工通常被賦予更高的自主權(quán)，并鼓勵(lì)他們的企業(yè)主人翁行為，著重建立起一個(gè)開放、信任和互相鼓勵(lì)的工作環(huán)境，并注重其他人的承認(rèn)、贊賞，以及個(gè)人和職業(yè)發(fā)展道路。

　　不管是硬方法還是軟方法，都是可以取得積極效果的有效途徑。但我們對(duì)金融機(jī)構(gòu)的調(diào)查卻清楚地表明，如果兩種方法分開來實(shí)施，即使它們已經(jīng)得到很好的執(zhí)行，效果也非常有限。要真正調(diào)動(dòng)你的員工的積極性，需要同時(shí)使用這兩種手段。

　　此方法，可以用等式來表示：積極參與＝約束＋激勵(lì)。事實(shí)證明，這種方法用于調(diào)動(dòng)積極性以提高員工滿意程度和財(cái)務(wù)成果非常有效。而且，它不僅對(duì)大型機(jī)構(gòu)的改革有效，它對(duì)著重針對(duì)某些薄弱環(huán)節(jié)的小型計(jì)劃同樣有效。

采取行動(dòng)

　　我們知道，有一家大型零售銀行想要改善其投資保險(xiǎn)產(chǎn)品微弱的市場滲透力，負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的部門的員工毫無集體進(jìn)取心，而且只有很小的自主權(quán)。此外，他們的獎(jiǎng)勵(lì)措施被限定在一個(gè)很低的水平。

　　為了解決這個(gè)問題，該銀行根據(jù)約束和激勵(lì)的原理推出一系列改革措施。首先，它向該部門提出一個(gè)戰(zhàn)斗口號(hào)：“力爭成為市場的NO.1！”在這個(gè)目標(biāo)之下，它制定了未來幾年的銷售額和利潤指標(biāo)。此外，銀行采用了新的組織模式，建立起類似加盟店或獨(dú)立企業(yè)的小型跨功能團(tuán)隊(duì)。在全公司范圍內(nèi)采用“自由但具備集體責(zé)任感”的政策，并取消獎(jiǎng)金上限。該銀行還注重建立起同心協(xié)力，互勉互勵(lì)的氛圍(尤其是在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi))，并開始培訓(xùn)員工和發(fā)展其個(gè)人職業(yè)道路。所有這些措施都強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：表現(xiàn)差勁是不可容忍的。

　　推行這些措施所帶來的正面效果令人吃驚。沒過多久，客戶便開始贊揚(yáng)員工的服務(wù)和表現(xiàn)已得到極大提高，員工的工作業(yè)績也喜訊頻傳。同樣重要的是，部門的凈利潤在兩年內(nèi)增加超過兩倍，這清楚地體現(xiàn)了同時(shí)采用約束和激勵(lì)手段的價(jià)值。

　　當(dāng)然，在同樣的環(huán)境下，可以采用不同的措施來提高員工的參與度。例如有一家中等規(guī)模的保險(xiǎn)公司，其業(yè)績一直在惡化。這間公司缺乏野心或目標(biāo)，這可以從其員工的態(tài)度表現(xiàn)出來。和某些大學(xué)的學(xué)生成績膨脹非常相似，內(nèi)部決定的員工評(píng)分被人為拉高。即使是已公認(rèn)表現(xiàn)差的員工也被容忍。而且部門和員工之間的溝通途徑已幾乎完全失效，整個(gè)企業(yè)岌岌可危。

　　為了解決這些問題，保險(xiǎn)公司重新制定了工作責(zé)任，注重領(lǐng)導(dǎo)能力和業(yè)績；嚴(yán)格的績效管理制度開始實(shí)施，包括苛刻但可達(dá)到的業(yè)績指標(biāo)；計(jì)劃之間的協(xié)作得到推行，所有級(jí)別的員工都可發(fā)表和收到績效反饋意見；引入了嚴(yán)格的評(píng)分制度，表現(xiàn)差的員工被解雇；重新制訂了公司人力資源部門的功能和制度。

　　此外，所有員工都被教導(dǎo)運(yùn)用自己的判斷力，并得到公司保證：如果公司業(yè)績好轉(zhuǎn)，他們(不只是管理層)將會(huì)分享到成功的果實(shí)。一個(gè)關(guān)鍵的激勵(lì)因素是經(jīng)過重新調(diào)整的協(xié)作制度，它令員工有了“大家同在一起”的感覺，并樹立起集體進(jìn)取心。

　　這些措施強(qiáng)化了管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工的責(zé)任約束。在短短3年之內(nèi)，總體工作滿意程度得到上升的員工的比例提高超過兩倍。利潤翻了一番，再次驗(yàn)證了同時(shí)采用兩種績效手段的威力。

　　在我們討論銀行和保險(xiǎn)公司如何使員工績效最大化的同時(shí)，金融服務(wù)領(lǐng)域外的成功例子同樣提供了佐證。FlightCentre，是澳洲的一間獨(dú)立旅游集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及七個(gè)國家。FlightCentre的業(yè)績在“9.11”前后均持續(xù)超過其競爭對(duì)手，并在世界上多個(gè)國家被評(píng)為工作環(huán)境最佳的公司。FlightCentre模式所注重的兩個(gè)原則符合“約束＋激勵(lì)”的框架。

　　第一個(gè)原則是所有事情都可以而且必須被量化。所有的決定都基于數(shù)字結(jié)果，而這些結(jié)果在全公司的范圍內(nèi)公開和討論。不論是對(duì)個(gè)人還是對(duì)公司，盈利能力都被看做是成功的惟一決定因素。這家公司的信條是“只要有回報(bào)就去做”。

　　FlightCentre的第二個(gè)原則以“商業(yè)環(huán)境中的人類學(xué)”的概念為中心?；谌藗兲焐矚g在家庭環(huán)境中生活和工作的理論，公司雇員被分為小一點(diǎn)的“小組”，大一點(diǎn)的“村落”，甚至更大的“部落”。這種結(jié)構(gòu)提高了員工的忠誠齲俳嗽憊ぶ淶墓低?，并产生共同的价值观、热翗I(yè)納轄暮涂勺暈沂迪置籃媒吹男判摹lightCentre的業(yè)績清楚地表明，此方法幫助它在競爭中贏得了輝煌的勝利。

積極參與

　　金融服務(wù)的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)場正逐漸趨于平靜。大多數(shù)的機(jī)構(gòu)都掌握了最新的技術(shù)，例如，產(chǎn)品可以輕易地復(fù)制。逐漸拉開金融機(jī)構(gòu)之間距離的是它們員工的承諾和表現(xiàn)。

　　在波士頓看來，要充分發(fā)揮你員工的潛力，第一步是要清楚地認(rèn)識(shí)提高績效的兩個(gè)基本要素：約束和激勵(lì)。我們強(qiáng)烈建議你考慮以下措施：

　　尋找途徑在公司內(nèi)樹立起共同的進(jìn)取心。要為員工確立轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。在現(xiàn)今世界，他們渴求希望和使命。單純的財(cái)務(wù)目標(biāo)很少能打動(dòng)人。

　　注重改善績效管理制度。新激勵(lì)措施要能反映你所追求的轉(zhuǎn)變，而且必須要正確衡量?；貓?bào)應(yīng)和目標(biāo)緊密結(jié)合。

　　確定需要協(xié)作的領(lǐng)域并創(chuàng)造支持機(jī)制。轉(zhuǎn)變通常需要打破舊有架構(gòu)造成的隔閡。機(jī)構(gòu)要確定協(xié)作可真正增加價(jià)值的領(lǐng)域，并必須建立支持流程、團(tuán)隊(duì)和制度。

　　表明和展示公司承諾為員工的發(fā)展提供具有吸引力的機(jī)會(huì)。制定員工的職業(yè)發(fā)展道路和提供相關(guān)的有效培訓(xùn)。尤其是要提高管理層對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)的重視，它們是轉(zhuǎn)變的重要催化劑，對(duì)員工的個(gè)人成長也至關(guān)重要。

　　如果員工將自己看做是有價(jià)值的貢獻(xiàn)者，并知道如果表現(xiàn)出色，他們將獲得許多職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們會(huì)更樂意成為企業(yè)的“主人翁”，幫助公司取得成功。也許現(xiàn)在是時(shí)候跟他們說“讓我們共同參與吧”。

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