私營(yíng)企業(yè)品牌化經(jīng)營(yíng)道路探討之一

　　我國(guó)因?yàn)槿丝诒姸喽愕纳先蜃畲蟮姆b消費(fèi)市場(chǎng)，然而這個(gè)巨大的市場(chǎng)卻沒(méi)有孕育出一個(gè)世界級(jí)的服裝品牌，反倒是人口不怎么多的意大利、法國(guó)、英國(guó)和美國(guó)等造就了許多世界著名的服裝品牌，比如：寶姿、圣諾蘭、ESPRIT、范思哲、FOGAL、CAPTAINO、ELLE、PLAYBOY、貝納通等。這問(wèn)題不能不令人反思，有人說(shuō)這是因?yàn)樗麄兊奈幕谷?，卻忘了中華民族有著比他們悠久的服飾文化；有人說(shuō)這是他們整體消費(fèi)水平較高的原因，卻忘了“不穿鞋”的孤島其實(shí)是一個(gè)巨大的鞋產(chǎn)品的市場(chǎng)，我說(shuō)這是因?yàn)槲覀兊氖袌?chǎng)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平比他們要差、要低的原因，而且從近些年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)論高、中、低檔的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化來(lái)看，一些地區(qū)、一些品牌的成功也證明了這一點(diǎn)，比如南方的溫州、寧波和上海，北方的青島、大連和天津，其中青島在素有“上青天”的歷史包袱下，曾一度輝煌不再，然而90年代后，隨政府宏觀方針的調(diào)整，一批私營(yíng)服裝品牌迅速崛起，以咄咄之勢(shì)重新獲得了國(guó)人的尊重。這其中，巴龍品牌當(dāng)屬典范。

品牌林立與生存難題

　　青島是一個(gè)盛產(chǎn)品牌的城市，素有中國(guó)北方“品牌之都”的美譽(yù)，比如聞名與世的海爾、海信、青島啤酒、澳柯瑪和雙星就同處青島，所以在青島贏得一個(gè)名牌之稱可謂既易又難的事情，說(shuō)容易是因?yàn)橛邪駱涌蓪W(xué)，雖說(shuō)行業(yè)可能有別但管理的本質(zhì)是可以借鑒的，復(fù)制一件東西總歸比創(chuàng)作意見容易；說(shuō)難是因?yàn)榇蠹叶紝W(xué)，難免形成競(jìng)爭(zhēng)，要“強(qiáng)中更有強(qiáng)者在”也的確不是易事，對(duì)此幾獲青島名牌的巴龍深有體會(huì)，就說(shuō)服裝品牌吧，青島當(dāng)?shù)鼐陀小凹t領(lǐng)”、“巴龍”、“好事中”、“即發(fā)”、“一諾”、“樂(lè)好”、“海珊”、“基特”等，各自起步的時(shí)間相差無(wú)幾，背景除“海珊”、“即發(fā)”是國(guó)營(yíng)和集體制企業(yè)外，其它都是私營(yíng)企業(yè)，可供利用的資源基本相同，唯一不同的就是經(jīng)營(yíng)思路、膽魄和機(jī)遇，所以在狹小的家門口市場(chǎng)，任何一個(gè)要長(zhǎng)期發(fā)展的品牌都首先面臨從對(duì)手的包圍中突圍的問(wèn)題，畢竟生存是第一位的。對(duì)這一點(diǎn)，巴龍高層曾希望通過(guò)分析三大家電巨頭的成功得到一點(diǎn)啟事，他們認(rèn)為海爾在最初“肉搏戰(zhàn)“時(shí)就著眼全國(guó)，并提出先難后易的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，大膽走出山東，以國(guó)內(nèi)重點(diǎn)形象市場(chǎng)比如北京、上海等地的成功，反過(guò)來(lái)影響家門口市場(chǎng)，是贏得最大成功的主要原因，而一向以穩(wěn)健著稱的海信則贏在步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，先贏得青島穩(wěn)固青島，再贏得山東穩(wěn)固山東，最后再?gòu)暮蜕綎|市場(chǎng)有文化和血緣淵源的西北、東北逐步擴(kuò)展到全國(guó)；澳柯瑪則憑借郎平的名人效應(yīng)，主抓制冷一個(gè)主業(yè)，作強(qiáng)冷柜產(chǎn)品，最終贏得消費(fèi)者青睞。正是這種清晰的分析和善于以人為鑒的思想，使巴龍?jiān)谕粐坝辛艘粋€(gè)明確的方向：第一，青島各服裝品牌定位模糊，有價(jià)格高低相差幾千元、使消費(fèi)者難知的貴賤的品牌；有品牌個(gè)性老少皆宜、結(jié)果老少皆煩的品牌，也有品牌形象半土不洋、高低尷尬的品牌，所以巴龍（英文名BARON，含義貴族、伯爵）就準(zhǔn)確定位商務(wù)人士，統(tǒng)一品牌高檔、體面、正統(tǒng)的形象，宣傳定向商務(wù)群體。第二，各品牌重視市場(chǎng)開發(fā)或生產(chǎn)制造，卻難得兼收并蓄提煉完整的品牌文化加以推廣，巴龍的品牌推廣工作首先應(yīng)該從品牌文化建設(shè)入手；第三，青島服裝品牌多，但營(yíng)銷的模式非常單一，尤其在渠道建設(shè)上無(wú)非特許加盟和團(tuán)購(gòu)兩種，并且集中在山東省內(nèi)，屬于典型的“窩里斗”，缺乏創(chuàng)新，也需要有品牌走出去，正是巴龍可以實(shí)現(xiàn)突圍的薄弱點(diǎn)；第四，私營(yíng)企業(yè)缺乏高素質(zhì)管理人才，更缺少好的機(jī)制來(lái)留住既得的高級(jí)人才，所以要調(diào)整機(jī)制，擺脫家族企業(yè)和傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的束縛，引入現(xiàn)代企業(yè)管理思想；第五就是青島的服裝品牌大多對(duì)品牌與消費(fèi)者的關(guān)系理解簡(jiǎn)單，認(rèn)為服務(wù)是這種關(guān)系的唯一體現(xiàn)，這就給巴龍建立與消費(fèi)者深層次的、體現(xiàn)價(jià)值感、情感以及增值服務(wù)等復(fù)雜關(guān)系預(yù)留了較大缺口，是另一個(gè)突圍的方向。

　　有了如此的方向，生存似乎就很容易了，然而巴龍清楚認(rèn)識(shí)到：“這只是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步”。

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