曾幾何時，在建材行業(yè)，特別是照明行業(yè)，雷士在渠道上進行了大膽的創(chuàng)新，其中之一就是在業(yè)界廣為稱道的運營中心模式。于是，一時間仿照雷士照明設(shè)立“運營中心”成了一種時尚。 一大批二三線的照明企業(yè)，在區(qū)域市場設(shè)定個代理，均冠之以“運營中心”或“物流中心之名”。撫今追昔，我們發(fā)現(xiàn)，這些仿雷士設(shè)立運營（物流）中心的二三線照明企業(yè)，除OKES照明相對較為成功之外，其他的二三級照明品牌，很多都慘淡經(jīng)營。這些區(qū)域市場的運營中心，其營銷能力與市場業(yè)績，與企業(yè)的初衷均有較大的差距。用舉步維艱或半死不活來形容亦不為過。

為什么雷士的運營中心成功了，而很多二三線品牌的運營中心并不盡如人意呢，筆者有位朋友說，“雷士公司對渠道制勝有三大法寶：一是利益分配機制比較合理，各級經(jīng)銷商都能賺取自身的利益；二是立體化渠道設(shè)計比較全面：家商并舉、隱、顯互動；三是廠商一體化建設(shè)，真正做到共榮共恥……”這些都相當精當?shù)母爬死资窟\營中心成功的密碼。

不過，就盛斌子的觀察，這些話還沒有真正點到穴位，雷士的三大法寶，建立在一個預(yù)期及現(xiàn)實的基礎(chǔ)上：雷士的“三大法寶”及一系列的市場營銷動作，均收到了預(yù)期的效果。企業(yè)不斷的進入營銷正循環(huán)。限于本文的主旨，筆者并不想詳細描述這些市場營銷動作是如何掌控市場與綁架運營中心的。（詳見盛斌子先生著《雙面雷士——中國式江湖營銷的密碼》網(wǎng)絡(luò)實名搜索可獲此文章），總之，多數(shù)運營中心都心甘情愿的都效力于雷士麾下。

就此“三大法寶”而言，二三線照明品牌并非沒有此意愿，恰恰相反，二三線品牌在設(shè)定運營中心時，均會對運營中心（或物流中心）承諾利益、承諾立體渠道建設(shè)，承諾廠商一體化。但是在實際操作過程中，由于各種主客觀的原因，大多不甚成功，從而導(dǎo)致市場的銷售業(yè)績一路徘徊。市場業(yè)績無重大的突破反過來又影響雙方的合作預(yù)期，從而導(dǎo)致廠商合作的自信心下降與實際投入進一步萎縮。這樣，就必然進入二三線品牌廠商合作的怪圈“描繪愿景——未達成——減少投入——市場膠著（或萎縮）——更減少投入——”

其實，如果筆者寫到這里，讀者如果尚不一清二楚的明白其中來龍去脈與玄機，那筆者就簡而言之吧——

廠商之間合作的成功與否，全在一個“利”字驅(qū)動的“四專型經(jīng)銷商”能否有效設(shè)立?！八膶Ｐ汀边\營中心（或物流）能否成功設(shè)立，是區(qū)域市場運營中心能否成功的關(guān)鍵。雷士也好，歐普也罷，OKES也罷，其成功的運營中心（物流或總代），均是滿足筆者所言“四專型”經(jīng)銷商的要求。

企業(yè)在設(shè)立物流或總代時，到底要找什么樣資質(zhì)的代理商？學(xué)院派教科書告訴我們，要找有資金實力的、有影響力的、庫存能力強的、專業(yè)能力強的、人脈關(guān)系廣的、有社會影響力的、配送能力強的、主推意愿強烈的……

其實，就筆者盛斌子的經(jīng)歷而言，這些條件都“看上去很美”，說的都是些“正確的廢話”真正到用時，大多失去可操作性。而基于利益分配或驅(qū)動的“四專型”經(jīng)銷商（物流或運營中心）在建材行業(yè)（當然首先是照明行業(yè)）卻具有現(xiàn)實意義，具備強烈的可操作性，成功的總代理商（運營或物流），都是滿足筆者揚言“四專型”的要求。

那么，什么是“四專型”代理商呢？“四?！敝饕侵浮皩Ｈ恕I(yè)、專心、專有資金”。

p     專人：運營（或物流）中心內(nèi)部的職業(yè)經(jīng)理人只能專一做其代理的品牌，其精力不能涉足代理商代理的其他品牌；

p     專業(yè)：代理商的操盤手或者代理商本人必須是在該行業(yè)沉淀多年，并經(jīng)過企業(yè)考察與論證，完全能能滿足專業(yè)化程度的要求；

p     專心：以上兩點花點心思考察，大多不難理解，也比較容易執(zhí)行。但專心與否，全在于內(nèi)心，如何評估呢？筆者也曾經(jīng)為此大費躊躇。后來的大徹大悟，源于自己的一次真實經(jīng)歷。這個經(jīng)歷告訴我，“人為財死”，只有“掙錢”才能專心，否則，全是空話。那么，什么是“掙錢”呢？因為每個人對“掙錢”的具體目標不一樣。這里，筆者引入“驅(qū)動指數(shù)”概念。所謂“驅(qū)動指數(shù)”是指每個人做某件事情心中的預(yù)期收入與實際收入之間的比較值。人與人之間 “驅(qū)動指數(shù)”的差別是十分巨大的。有人千萬收入嫌少，有人十萬收入嫌多。當實際收入大于或等于預(yù)期收入時，驅(qū)動指數(shù)是正向的，我們可稱為有效驅(qū)動力。正數(shù)越大，說明驅(qū)動力越強，做某事“越專心”。反之，如果是負數(shù)，則說明驅(qū)動力不足，負數(shù)越大，說明驅(qū)動對象越消極，驅(qū)動效果越差，越“不專心”。用驅(qū)動指數(shù)來解釋行業(yè)運營中心失敗的根源，則簡單明了，以照明行業(yè)為例，學(xué)雷士的二三線品牌的物流商之所以多以失敗而告終，有相當一部分原因是驅(qū)動力不足，驅(qū)動指數(shù)為負數(shù)?！笆持疅o味，棄之可異”是他們經(jīng)營某品牌的普遍心態(tài)。為什么會驅(qū)動力不足呢？筆者為此做過一個個案統(tǒng)計。發(fā)現(xiàn)這些所謂的運營中心普遍年凈利潤均在20-50萬之間 ，以職業(yè)經(jīng)理人的眼光來看，并不算太少。但問題就在這里，這些所謂的運營中心（或物流）均是在行業(yè)沉淀多年的老鳥，大多都經(jīng)歷過“輕松掙錢，簡單做事”的行業(yè)成長高峰期。因此，近幾年，投入大量的人力物力財力去掙個20-50萬，對他們而言，驅(qū)動力嚴重不足。因此，對代理的品牌不冷不熱得過且過成為他們的普遍心態(tài)。

p     專資：運營中心代理的品牌營運收入，不能與其他品牌相互挪用，保障代理品牌資金的有效運轉(zhuǎn)。

“四專型”代理商的要求，在建材行業(yè)具有普遍的適用性——

“專人”是為了保障代理商能夠集中人力專門于代理的品牌，這樣短期內(nèi)可以把代理的品牌操作成功，說白了，在隊伍的構(gòu)建上，代理商實行類事業(yè)部制，不同的隊伍，操作不同的品牌，不同的品牌，作為一個單獨的利潤中心。而經(jīng)銷商一個隊伍操作多個品牌的話，容易顧此失彼，往往被利益驅(qū)動，專注于短期內(nèi)有錢掙，市場推廣阻力小的品牌。

專業(yè)，是為了保障經(jīng)銷商的操盤手（或其本人）與隊伍能夠勝任崗位的要求。對于經(jīng)銷商的操盤手或本人而言，一般都是行業(yè)內(nèi)有多年的從業(yè)經(jīng)驗的。

專心，是為了保障經(jīng)銷商全力以赴的做事。是四專型要求中最關(guān)鍵最不可或缺的要素。筆者之所以力薦（或認可）由企業(yè)的資深經(jīng)理人去做物流商，很大程度上是因為他們較專心，而專心，才能全力以赴的做事。

專資，則比較簡單，是為了保障獨立的事業(yè)部（哪怕是虛擬的）錢為?？顚Ｓ谩?/p>

建材（照明）行業(yè)的二三線品牌，以筆者苛刻的眼光來看，半數(shù)以上的不合格，他們學(xué)雷士，只學(xué)其皮毛，而真正的精髓，卻并沒有學(xué)到。雷士的物流商，完全能滿足筆者所定義的“四專型”代理商的要求。那么，當前的照明行業(yè)，如何尋找到理想中的“四專型代理商”呢？

筆者的給出的答案之一是吸引專業(yè)能力較強的行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人進行合作。說白了，就是與企業(yè)自己培養(yǎng)的資深職業(yè)經(jīng)理人進行合股，設(shè)立股份公司。企業(yè)可以以貨入股，職業(yè)經(jīng)理人負責倉庫及人員招聘，占小股份。雙方風(fēng)險共擔利益共享。當然企業(yè)在運營的初期，為了規(guī)避風(fēng)險，可以有一些控制措施。比如，企業(yè)可以承諾在3-4年內(nèi)完全退股，讓職業(yè)經(jīng)理人全資占股。在企業(yè)成長起來的經(jīng)理人，對企業(yè)比較了解，雙方在道德上有信任的基礎(chǔ)，能力也經(jīng)過企業(yè)考察。最關(guān)鍵的是，職業(yè)經(jīng)理人畢竟是打工者，驅(qū)動指數(shù)比較低，在企業(yè)里混，一年10幾萬，如果操作運營中心，一年能掙個30-50萬，必然會全力以赴。加上自己的企業(yè)初期的小額投入。因此，“專心”上，大可不用懷疑。

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