我的朋友A君原來是家電行業(yè)的營銷高管，家電圈不太好混，于是乎另謀出路，跑到照明行業(yè)來混了。

依我的觀察，近些年來，類似他這樣的人還真不少。眾所周知，家電行業(yè)是中國市場化程度最高，競爭最為激烈的行業(yè)之一。因此，對應的營銷手段的復雜性與由此而激發(fā)出的營銷手段的多樣性，也是不言而喻的。但是，也因為如此，對職業(yè)經理人來說，未必都是好事，從某種程度上而言，也意味著職業(yè)生涯處在過度競爭的紅海。

所以，一批有志于尋找職業(yè)生涯第二春的職業(yè)經理人，離開家電行業(yè)，涉足照明行業(yè)，當然也就不足為奇了。

他們，攜先進的理念而來，具備獨特的視角看待照明行業(yè)，具有足以改變行業(yè)游戲規(guī)則的潛質。

比之于沉迷于照明行業(yè)，只在照明行業(yè)混的人，他們沒有“營銷近視癥”。

還是說A君吧。

他現(xiàn)在做的事情，至少從理論上，也許足以改變LED行業(yè)命運與格局。

依他的構想，我仿佛可以看到十年以前，行業(yè)領袖歐普、雷士異軍突起的影子，但又不同于、不限于當年歐普、雷士的成長模式。這種模式，簡單說來，就是高處著眼，低處著手。

所謂高處著眼：打通上游芯片、中游生產與封裝、下游渠道，從戰(zhàn)略上結成聯(lián)盟，共同占領市場。

所謂低處著手：通過性價比的產品競爭優(yōu)勢，加上巨額的營銷費用投入，短期內去驅動渠道經營產品，以期快速占領行業(yè)的優(yōu)質渠道資源，利用渠道資源的優(yōu)勢，反過來植入更多的產品系列，以渠道的優(yōu)勢，反過來整合數(shù)以千計的中游的生產廠家，尤其是類似古鎮(zhèn)的這些中小LED應用企業(yè)。之后，通過對上游、中游、下游的整合之后，再祭出殺手锏——價格戰(zhàn)，進行洗牌了。

這個時候，其洗牌的對象就不限于LED領域了，而是整個照明行業(yè)了。

照明行業(yè)，也許，必將迎來價格戰(zhàn)的“腥風血雨”。

以上，只是筆者從邏輯上的推理，事實是否必然象筆者預料的那樣，我們拭目以待吧。

A君的案例與構想，只是家電行業(yè)曾經的“翻版”。但在照明行業(yè)，卻是營銷創(chuàng)新。之所以嘮叨這個案例，無非是想讓照明行業(yè)的企業(yè)提前做好準備，所謂江山代有人才出，各領風騷十余年，沒有躺在功勞簿上高枕無憂的強勢品牌，只有適應環(huán)境順勢而為采取有效行動，才能在未來的照明市場占有一席之地。

因此，患營銷近視癥的企業(yè)，尤其是那些在行業(yè)曾經紅極一時的企業(yè)，也許，最先被淘汰的就是他們。這種行業(yè)洗牌的案例，在不同的行業(yè)一再上演——

想當年，三株口服液、巨人腦黃金、紅桃K……是何著的氣勢如虹。鼎盛時期，僅三株口服液年銷售額達80－120億之多，這在90年代中期簡直是一天文數(shù)字。今天，我們在藥店再也見不到他們，他們生存在我們的記憶中；

想當年，柯達與富士是何等的牛氣沖天，影像市場幾乎被他們壟斷，數(shù)碼技術一出，也就幾年的時間，就把柯達與富士打的一敗涂地，完全驅逐出民用影像市場，今天，據(jù)說，他們在特種照明行業(yè)仿佛有一席之地；據(jù)說，MBA商學院的教材案例中，他們作為營銷近視癥患者，失敗典型，一再拿出來與人分享。成為前車之鑒與后事之師；

當然，創(chuàng)新，說易行難。但是，又不得不做。小而言之，對企業(yè)如此，對個人如此，大而言之，對于古鎮(zhèn)的照明燈飾產業(yè)，也是如此。

因為，市場只把機會留給那些有準備并愿意采取行動的企業(yè)與個人。

所以，照明行業(yè)，值此十年未有之變局，時代在呼喚有創(chuàng)新贏利模式的企業(yè)。也只有這種企業(yè)，才能在照明行業(yè)新時代背景下呼風喚雨，成為市場競爭的大贏家。

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