王石先生的"拐點"論業(yè)界頗有爭議,但開發(fā)商普遍公認(rèn)的是錢不好掙了.以往隨便弄塊地就可以關(guān)上房門數(shù)錢的日子好似西去的黃鶴一樣.招拍掛制度讓地皮一下變成燙手的山芋,拿也不是,不拿也不是.開發(fā)商成功的要素由以前獲取土地一騎絕塵遙遙領(lǐng)先而變成多種因素的組合,管理這個詞匯對開發(fā)商不再陌生,而是天天掛在嘴邊,他們已經(jīng)認(rèn)識到必須在開發(fā)理念和方法上實行革命性的變革,找到一條控制開發(fā)成本,壓縮開發(fā)周期,建立持久競爭優(yōu)勢之路,在平均利潤趨向于零的時代,向現(xiàn)代管理要效益,向管理創(chuàng)新要效益,徹底告別粗放經(jīng)營,基于供應(yīng)鏈管理的全外包模式就順理成章的成為了房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一根救命稻草.

　　將供應(yīng)鏈的理論與房地產(chǎn)開發(fā)相聯(lián)系,房地產(chǎn)開發(fā)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墨@得土地開始,到客戶獲得滿意的服務(wù)為止,整個過程涉及到金融機構(gòu)、市場調(diào)查機構(gòu)、策劃機構(gòu)、前期外包機構(gòu)、設(shè)計商、建筑承包商、設(shè)備供應(yīng)商、營銷代理商、物業(yè)公司等眾多供應(yīng)商.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要將這些供方聯(lián)成整體,以提高整個房地產(chǎn)開發(fā)的效率,降低開發(fā)成本,提高產(chǎn)品品質(zhì),在每個環(huán)節(jié)上增值,而在其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上有更大的增值.

　　但問題是如何整合供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的這些資源?

　　仁者見仁,智者見智,筆者最近參與的一家房地產(chǎn)開發(fā)商的供應(yīng)鏈管理體系的建立就采用這種全外包模式:

　　首先要解決的是供應(yīng)鏈整合的行為障礙,具體表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的各個階段只是局部看待自身行為,而未考慮其行為對其他階段所產(chǎn)生的影響.這樣各自為政就導(dǎo)致供應(yīng)鏈如一盤散沙,各方資源不能凝聚成一股力量,供應(yīng)鏈整體目標(biāo)就無法實現(xiàn).與房地產(chǎn)價值鏈上的主要合作機構(gòu)建立一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系就成立克服這種障礙的必然之路.合作雙方不再僅僅只是客戶和供方的關(guān)系,而是一種更緊密的有著共同目標(biāo)、共擔(dān)風(fēng)險和良好信任基礎(chǔ)的長期合作關(guān)系,在這種背景下,各方關(guān)注的是整個經(jīng)營活動,而不是傳統(tǒng)的功能分割或局部效率,一定是整體目標(biāo)的實現(xiàn)才會有局部利益實現(xiàn)可能,從而各方能夠更好的協(xié)同作戰(zhàn),形成合力,實現(xiàn)多贏.

　　其次要解決的是供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)的流程對接障礙,具體表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的各個階段沒有一個共同交流的平臺和工具,各有各的流程語言,相互之間的管理流程不能對接,造成的交流溝通障礙和效率低下.打通供應(yīng)鏈各個階段的流程關(guān)聯(lián),澄清相關(guān)方的管理邊界,梳理流程走向,界定相關(guān)方的權(quán)責(zé)義務(wù)對于保證從供應(yīng)鏈源頭到結(jié)束的績效就至關(guān)重要了.供應(yīng)鏈上的各個相關(guān)方用一種聲音、一個平臺、一種語言、一種方法來一起思考、運作和溝通會極大提升工作績效、理順協(xié)作關(guān)系.完全是以客戶導(dǎo)向為準(zhǔn)繩,最大化的滿足客戶的要求,建立跨企業(yè)、跨職能的運行機制.各個供應(yīng)鏈相關(guān)方得以相互依賴、相互作用,將各種任務(wù),各個企業(yè)和部門的資源有機整合在一起,從而更快、更省、更好、更有效的向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù).

　　再次要解決的是供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的激勵障礙,具體表現(xiàn)在只注重局部影響的激勵措施,會導(dǎo)致不能實現(xiàn)供應(yīng)鏈總利潤最大化以及供應(yīng)鏈中互不匹配的目標(biāo).業(yè)務(wù)流程的再造和優(yōu)化并不能保證其有效實施,如何設(shè)計出合理的激勵機制也是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵要素.只有供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)能按時、有質(zhì)量的完成相關(guān)任務(wù),整個供應(yīng)鏈才能順暢運行,總目標(biāo)才能實現(xiàn).局部服從整體,激勵措施的制定不能只是著眼于某個局部,必須瞄準(zhǔn)供應(yīng)鏈的總目標(biāo),相互要有關(guān)聯(lián)度,要互相呼應(yīng)匹配,不能造成供應(yīng)鏈內(nèi)一些人/企業(yè)激勵滿滿,另外一些懈怠.

　　最后要解決的是供應(yīng)鏈的人才管理障礙,具體表現(xiàn)在原來粗放式管理中人才能力要求相對簡單,只要完成眼前某一具體任務(wù)即可.但實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略后,企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變成為一種"學(xué)習(xí)型組織",各成員應(yīng)該具備較高的職業(yè)道德和合作精神,應(yīng)能掌握不斷發(fā)展的新技術(shù)和新知識,善于與他人合作,不斷創(chuàng)新,不僅是要掌握房地產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計與工程建設(shè)的知識,而且還要具有管理和溝通協(xié)調(diào)能力以及新技術(shù)背景下的信息交流和平臺工具的使用技能.

　　單個企業(yè)的資源與能力顯得越來越有限,供應(yīng)鏈立足于有效整合社會資源,使企業(yè)集中優(yōu)勢資源,構(gòu)建核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展的目標(biāo).合伙是供應(yīng)鏈實施的重要內(nèi)容,合作是整合社會資源、構(gòu)建核心能力的有效途徑.在平等互利的基礎(chǔ)上,開發(fā)商與其合作伙伴通過一定模式建立相對穩(wěn)定的合伙關(guān)系,將達(dá)到多贏.

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