曾看過一個(gè)這樣的故事，國內(nèi)高科技公司招聘他們的薪資管理部經(jīng)理，

一個(gè)從美國回來的女士，原本在硅谷一家系統(tǒng)軟件公司負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練。

老總問她打算如何做一位薪資管理部經(jīng)理，沒想到，她回答說，打算一年內(nèi)，把這個(gè)工作所有事務(wù)處理性質(zhì)的工作，讓它消失掉。

“怎么做呢？"老總問她。

“將這些處理流程計(jì)算機(jī)化，或者是外包，最后只需要留一個(gè)人做策略性的規(guī)劃就可以了！" 她胸有成竹地看著老總說道。

“那策略性的規(guī)劃指的是什么？"

她解釋道：“所謂薪資管理，我認(rèn)為公司理應(yīng)只有少部分員工（約10％到30％）是公司的資產(chǎn)，而薪資管理便是針對(duì)那些員工所做的。如何利用薪資管理的辦法，留住那些員工，并使之樂于為公司效力，這是我要花心思的。"

“至于其它的員工，則依照規(guī)定來辦理，既然是依照規(guī)定，那么這些流程及工作，自然可以計(jì)算機(jī)化或外包。"她很自信地說道。

1.許多事情可用簡(jiǎn)單化來處理，大量的例行性事務(wù)盡可能計(jì)算機(jī)化或外包處理，多花時(shí)間在策略性及創(chuàng)造性的規(guī)劃上。

2.每半年大家最頭痛的打考績(jī)與調(diào)薪，也可簡(jiǎn)化成只挑出30％屬于公司重要資產(chǎn)的員工，好好認(rèn)真處理與獎(jiǎng)勵(lì)，以留住人才，剩下的70％員工則交由計(jì)算機(jī)依公司規(guī)定的公式公平處理，既簡(jiǎn)單又有效益。

故事的作者是從人才的角度來說這個(gè)故事的，但筆者則想從管理的角度來談一下自己的看法：

流程管理和和制度管理是不少企業(yè)都正在實(shí)施的，然而隨著管理的完善我們突然發(fā)現(xiàn)部門臃腫、人浮于事的管理并發(fā)癥也隨之出現(xiàn)，管理開始成為公司又一個(gè)巨大的成本。而其中引發(fā)管理成本增加的重要原因就是管理者重于管人而不去想著如何理事。

因此，面對(duì)制度化管理與人性化管理的雙向結(jié)合，許多管理者都迷失了“管人的目的是為了理事"這一個(gè)管理的初衷，于是他們開始盯人而不是激勵(lì)人、開始設(shè)置辦事的權(quán)力門檻而不是為辦事服務(wù)。當(dāng)別人將一些日常事務(wù)做簡(jiǎn)單化處理時(shí)，他們?cè)跒橄硎苓@種制約人、處罰人的管理權(quán)力而洋洋自得。因?yàn)楣苋艘馕吨隽藛栴}會(huì)由被管人的承擔(dān)，但理事不順則是自己的責(zé)任。

但管理者也別忘了，如果不先花70%的時(shí)間將制度與流程簡(jiǎn)化固化優(yōu)化，如果天天都在盯著員工這也不對(duì)那也不對(duì)，又怎么會(huì)有時(shí)間來想那些策略性及創(chuàng)造性的規(guī)劃呢？如果員工沒有簡(jiǎn)單有效的工作標(biāo)準(zhǔn)也沒有科學(xué)的辦事流程，員工又怎么做得到高效工作呢？

管人是為了理事，事理得不好管人也就會(huì)偏離原定的目標(biāo)了。

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