一.引言
當今企業(yè)已進入戰(zhàn)略管理時代，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務，在企業(yè)的經(jīng)營過程中起著主導作用。在企業(yè)看來，企業(yè)戰(zhàn)略的作用在于培養(yǎng)一種獨到的競爭力，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的不斷變化，最終為投資人創(chuàng)造更多的財富。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。有學者指出只有好的戰(zhàn)略是不夠的，90%的公司失敗于不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略，因為企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略主要是對過去經(jīng)營活動的結果進行評價，并不涉及對促進企業(yè)未來發(fā)展的經(jīng)營活動過程的指示和引導。因此，企業(yè)需要更加科學、合理的績效評價體系來跟蹤、評判企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略目標和管理手段。因此，構建基于戰(zhàn)略管理、財務與非財務維度的企業(yè)戰(zhàn)略性績效評價體系，對于培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力與長期競爭優(yōu)勢，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施與修正，企業(yè)治理結構的完善，企業(yè)管理人員績效度量及激勵機制建立與完善無疑都具有重大的理論和現(xiàn)實意義。

二.本戰(zhàn)略績效評價體系支撐理論1.利益相關者理論（Stakeholder Theory）
Ansoff是最早正式使用“利益相關者”一詞的經(jīng)濟學家，Ansoff（1965）認為要制定理想的企業(yè)目標，必須綜合平衡考慮企業(yè)的諸多利益相關者之間相互沖突的索取權。Freeman（1984）給出拓展了的利益相關者定義，認為利益相關者（Stakeholder）是那些能夠影響企業(yè)目標實現(xiàn)，或者能夠被企業(yè)實現(xiàn)目標的過程影響的任何個人和群體。這一觀點成為80年代后期乃至90年代初關于利益相關者界定的一個標準范式。Grant（1991）把利益相關者按照對企業(yè)具有的威脅性與合作性分為四類：①支持型：支持組織目標和行為的利益相關者；②邊緣型：對企業(yè)威脅性和合作性都不高的利益相關者；③反對型：最令組織和經(jīng)理們頭疼的對企業(yè)威脅性高，合作性低的利益相關者；④混合型：可能成為支持型，也可能成為反對型的利益相關者。利益相關者理論（Stakeholder Theory）認為，企業(yè)是其與各種利益相關者結成的一系列契約，是各種利益相關者協(xié)商、交易的結果，無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對企業(yè)進行了專用性投資并承擔由此所帶來的風險。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應當向其他利益相關者負責，在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關權益主體的利益。

2.平衡記分卡（Balanced Scorecard，BSC）
近十年來平衡記分卡（（Balanced Scorecard，BSC）在全球的管理實踐中得到了廣泛的應用，該方法不但改變了傳動的運用單一財務指標進行績效評價思想，而且把戰(zhàn)略放在了公司管理過程的核心地位。平衡計分卡有兩個主要的基本概念，其中第一個概念是強調(diào)績效評價的內(nèi)容必須與組織目標、戰(zhàn)略相結合，將公司的戰(zhàn)略與目標納入評價體系當中，幫助管理者將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，與營運及預算等作業(yè)流程整合，把企業(yè)的財務及物質(zhì)資源作整體規(guī)劃，建立戰(zhàn)略目標與資源配置相配合的機制，以達成企業(yè)的營運目標（Kaplan &Norton，1992；Clarke，1997）。平衡計分卡的第二個基本概念，是突破傳統(tǒng)單一財務指標的衡量項度，即僅依據(jù)投資報酬率及每股盈余等財務指標，來判定組織績效的模式，而改以財務（Financial Perspective）、顧客（Customer Perspective）、企業(yè)內(nèi)部流程 （Internal Business Perspective）、學習及成長（Innovation and Learning Perspective）等四個維度，去衡量企業(yè)的營運表現(xiàn)，將組織的目標與戰(zhàn)略，連貫成一致的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（Gary & Jeff， 1996；Kaplan & Norton，1996；Clarke， 1997）。

三.基于BSC與SHT的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系構建
1.企業(yè)價值選擇探討作為企業(yè)戰(zhàn)略和績效評價的基礎和依據(jù)，企業(yè)價值選擇一直是戰(zhàn)略管理學者研究的主要問題之一。一些研究在企業(yè)價值理論（Enterprise Theory Of Value）的研究視角基礎上確立了“價值增長最大化”（Maximum Value Growth）的說法，這些研究指出，在特定期間企業(yè)通過勞動力和資源的戰(zhàn)略優(yōu)化，加大研發(fā)投入和對企業(yè)核心能力的培養(yǎng)，把握環(huán)境變化中的機遇，為股東和所有利益相關人創(chuàng)造更多的財富，即實現(xiàn)“股東利益最大化”。股東的利益應得到某種程度的優(yōu)先無可厚非，但如果僅僅考慮股東而忽視了企業(yè)周邊利益相關者的利益，無疑都不利于企業(yè)的長遠發(fā)展和核心競爭力的保持。M.McDaniel（1991）指出股東和利益相關者是相互作用的，任何夸大一方的做法都難以長久?；诖擞袑W者提出企業(yè)價值選擇應以“股東利益最大化”與利益相關理論作為其研究視角。對于考慮企業(yè)利益相關者的說法，張悅玫（2004）等指出從數(shù)學理論角度考慮是不可行的，在邏輯上不可能實現(xiàn)。為了突破理論上的限制，本文提出考慮采用Clarkson（1995）關于利益相關者的劃分方法，把利益相關者分為主要利益相關者（Primary Stakeholders）和次要利益相關者（Secondary Stakeholders）。在企業(yè)價值選擇時，應優(yōu)先考慮實現(xiàn)“股東利益最大化”，兼顧企業(yè)主要利益相關者。Clarkson指出主要利益相關者是指一旦沒有他們，企業(yè)就無法正常運轉(zhuǎn)的利益相關者，如股東、投資機構、職工、顧客、供應商和政府；次要利益相關者是指可以影響企業(yè)也可以被企業(yè)影響的群體，但他們不介入企業(yè)的事務，如媒體、社會團體、民族組織、宗教組織和一些非營利組織等。

2.戰(zhàn)略導向選擇探討對于企業(yè)的戰(zhàn)略導向，企業(yè)多以定位理論（Positioning Theory ）或資源基礎理論（Resource Base Theory）作為分析基礎。進入 90 年代，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術創(chuàng)新的加快，顧客價值創(chuàng)新戰(zhàn)略觀理論（Customer Value Innovation Strategy View Theory）成為企業(yè)戰(zhàn)略導向新的理論基礎（馬璐，2004）。據(jù)國內(nèi)學者考證，單純將行業(yè)結構要素和企業(yè)資源要素作為外生變量，比較它們對企業(yè)績效的影響，以此評價兩種理論的意義的做法是行不通的。一些學者開始提出行業(yè)結構和資源對于解釋競爭優(yōu)勢都很重要的觀點。Drucker（1999）認為企業(yè)要了解顧客需要的價值，戰(zhàn)略管理的最大價值就在于引導企業(yè)充分滿足顧客的現(xiàn)實需求和潛在需求，為顧客創(chuàng)造最大的價值。以資源、知識為基礎的競爭優(yōu)勢觀其戰(zhàn)略邏輯并沒有本質(zhì)變化，與對手競爭仍是核心，只不過競爭突破的重點由對手之間轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部。權小妍（2005）指出，權變地看待定位理論和資源基礎理論在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中的應用，無論對于企業(yè)還是對學術研究都更有價值。僅僅比較兩類因素對企業(yè)績效的影響根本無法評價兩個理論的貢獻，也不會有任何有意義的成果。基于以上學者觀點，本文提出以定位理論、資源基礎理論、顧客價值創(chuàng)新戰(zhàn)略觀理論結合權變理論（Then Theory）作為企業(yè)績效評價體系的戰(zhàn)略導向選擇的理論依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出理性選擇，無論對企業(yè)戰(zhàn)略目標制定和績效評價體系實施都具有很重大的現(xiàn)實意義。

3.BSC與傳統(tǒng)績效評價方式比較本文基于平衡記分卡（BSC）構建績效評價體系。與傳動的績效評估體系相比，平衡記分卡（BSC）進行組織績效評估優(yōu)越之處在于：⑴平衡記分卡（BSC）將組織戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成可描述性的關鍵業(yè)績指標（KPI）體系，橫向?qū)⒅笜朔纸獾截攧站S、客戶維、內(nèi)部運營維、學習與成長維四個關鍵維度當中，縱向?qū)⒅笜税垂?、部門、團隊、個人進行層層分解，以確保組織各層次目標與組織目標相一致。平衡記分卡既提出了績效指標的設置必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，又強調(diào)了績效的日常管理（Norton，1996）。⑵平衡記分卡（BSC）增加客戶、內(nèi)部運營、學習與成長三個維度。首先，平衡記分卡（BSC）彌補了單一財務指標績效評估體系的不足；其次BSC增加的三個維度通過調(diào)整組織治理結構，優(yōu)化內(nèi)部運營流程，保障顧客滿意度等未來財務績效的驅(qū)動措施，來提高組織的整體績效管理與戰(zhàn)略管理水平。⑶平衡記分卡（BSC）通過財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，至少實現(xiàn)四方面平衡：①財務與非財務的平衡；②短期與長期的平衡；③前置與滯后的平衡；④內(nèi)部與外部的平衡?？傊胶庥浄挚缺Ａ糌攧站S度以衡量績效，又增加了未來財務績效的驅(qū)動因子，將與企業(yè)績效密切相關的無形資產(chǎn)（Intangible Asset）轉(zhuǎn)化成可測量的非財務性績效評價指標，有利于改善我國現(xiàn)有的傳統(tǒng)財務性績效評估體系。

四.結束語
本文基于平衡記分卡（BSC）于利益相關者理論（SHT）所構建的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系有以下三大創(chuàng)新點：⑴就企業(yè)價值、企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行等三方面提出三個全新理論研究視角；⑵在企業(yè)價值層面上提出將“股東價值最大化”與主要利益相關者結合進行企業(yè)價值選擇；⑶在戰(zhàn)略導向?qū)用嫔咸岢鰧⒍ㄎ焕碚?、資源基礎理論、顧客價值創(chuàng)新戰(zhàn)略觀理論等三種戰(zhàn)略思維進行權變?nèi)诤稀＂仍趹?zhàn)略執(zhí)行層面上采用BSC的綜合績效評價方式，對企業(yè)管理層和員工進行財務與非財務的全方位績效評價。本文通過上述探討所構建的戰(zhàn)略績效評價體系模型，期望對企業(yè)績效管理水平提升及未來研究均有所幫助，在實踐上仍需實證分析修正。

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