一.引言
當(dāng)今企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略管理時(shí)代，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起著主導(dǎo)作用。在企業(yè)看來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略的作用在于培養(yǎng)一種獨(dú)到的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，最終為投資人創(chuàng)造更多的財(cái)富。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。有學(xué)者指出只有好的戰(zhàn)略是不夠的，90%的公司失敗于不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略主要是對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不涉及對(duì)促進(jìn)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的指示和引導(dǎo)。因此，企業(yè)需要更加科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系來(lái)跟蹤、評(píng)判企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和管理手段。因此，構(gòu)建基于戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)維度的企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)于培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施與修正，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善，企業(yè)管理人員績(jī)效度量及激勵(lì)機(jī)制建立與完善無(wú)疑都具有重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

二.本戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系支撐理論1.利益相關(guān)者理論（Stakeholder Theory）
Ansoff是最早正式使用“利益相關(guān)者”一詞的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，Ansoff（1965）認(rèn)為要制定理想的企業(yè)目標(biāo)，必須綜合平衡考慮企業(yè)的諸多利益相關(guān)者之間相互沖突的索取權(quán)。Freeman（1984）給出拓展了的利益相關(guān)者定義，認(rèn)為利益相關(guān)者（Stakeholder）是那些能夠影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，或者能夠被企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程影響的任何個(gè)人和群體。這一觀點(diǎn)成為80年代后期乃至90年代初關(guān)于利益相關(guān)者界定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)范式。Grant（1991）把利益相關(guān)者按照對(duì)企業(yè)具有的威脅性與合作性分為四類：①支持型：支持組織目標(biāo)和行為的利益相關(guān)者；②邊緣型：對(duì)企業(yè)威脅性和合作性都不高的利益相關(guān)者；③反對(duì)型：最令組織和經(jīng)理們頭疼的對(duì)企業(yè)威脅性高，合作性低的利益相關(guān)者；④混合型：可能成為支持型，也可能成為反對(duì)型的利益相關(guān)者。利益相關(guān)者理論（Stakeholder Theory）認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，無(wú)論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了專用性投資并承擔(dān)由此所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，在企業(yè)治理過(guò)程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益。

2.平衡記分卡（Balanced Scorecard，BSC）
近十年來(lái)平衡記分卡（（Balanced Scorecard，BSC）在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的應(yīng)用，該方法不但改變了傳動(dòng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)思想，而且把戰(zhàn)略放在了公司管理過(guò)程的核心地位。平衡計(jì)分卡有兩個(gè)主要的基本概念，其中第一個(gè)概念是強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須與組織目標(biāo)、戰(zhàn)略相結(jié)合，將公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系當(dāng)中，幫助管理者將企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，與營(yíng)運(yùn)及預(yù)算等作業(yè)流程整合，把企業(yè)的財(cái)務(wù)及物質(zhì)資源作整體規(guī)劃，建立戰(zhàn)略目標(biāo)與資源配置相配合的機(jī)制，以達(dá)成企業(yè)的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)（Kaplan &Norton，1992；Clarke，1997）。平衡計(jì)分卡的第二個(gè)基本概念，是突破傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量項(xiàng)度，即僅依據(jù)投資報(bào)酬率及每股盈余等財(cái)務(wù)指標(biāo)，來(lái)判定組織績(jī)效的模式，而改以財(cái)務(wù)（Financial Perspective）、顧客（Customer Perspective）、企業(yè)內(nèi)部流程 （Internal Business Perspective）、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)（Innovation and Learning Perspective）等四個(gè)維度，去衡量企業(yè)的營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)，將組織的目標(biāo)與戰(zhàn)略，連貫成一致的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（Gary & Jeff， 1996；Kaplan & Norton，1996；Clarke， 1997）。

三.基于BSC與SHT的企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建
1.企業(yè)價(jià)值選擇探討作為企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)價(jià)值選擇一直是戰(zhàn)略管理學(xué)者研究的主要問(wèn)題之一。一些研究在企業(yè)價(jià)值理論（Enterprise Theory Of Value）的研究視角基礎(chǔ)上確立了“價(jià)值增長(zhǎng)最大化”（Maximum Value Growth）的說(shuō)法，這些研究指出，在特定期間企業(yè)通過(guò)勞動(dòng)力和資源的戰(zhàn)略優(yōu)化，加大研發(fā)投入和對(duì)企業(yè)核心能力的培養(yǎng)，把握環(huán)境變化中的機(jī)遇，為股東和所有利益相關(guān)人創(chuàng)造更多的財(cái)富，即實(shí)現(xiàn)“股東利益最大化”。股東的利益應(yīng)得到某種程度的優(yōu)先無(wú)可厚非，但如果僅僅考慮股東而忽視了企業(yè)周邊利益相關(guān)者的利益，無(wú)疑都不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的保持。M.McDaniel（1991）指出股東和利益相關(guān)者是相互作用的，任何夸大一方的做法都難以長(zhǎng)久?；诖擞袑W(xué)者提出企業(yè)價(jià)值選擇應(yīng)以“股東利益最大化”與利益相關(guān)理論作為其研究視角。對(duì)于考慮企業(yè)利益相關(guān)者的說(shuō)法，張悅玫（2004）等指出從數(shù)學(xué)理論角度考慮是不可行的，在邏輯上不可能實(shí)現(xiàn)。為了突破理論上的限制，本文提出考慮采用Clarkson（1995）關(guān)于利益相關(guān)者的劃分方法，把利益相關(guān)者分為主要利益相關(guān)者（Primary Stakeholders）和次要利益相關(guān)者（Secondary Stakeholders）。在企業(yè)價(jià)值選擇時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮實(shí)現(xiàn)“股東利益最大化”，兼顧企業(yè)主要利益相關(guān)者。Clarkson指出主要利益相關(guān)者是指一旦沒(méi)有他們，企業(yè)就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的利益相關(guān)者，如股東、投資機(jī)構(gòu)、職工、顧客、供應(yīng)商和政府；次要利益相關(guān)者是指可以影響企業(yè)也可以被企業(yè)影響的群體，但他們不介入企業(yè)的事務(wù)，如媒體、社會(huì)團(tuán)體、民族組織、宗教組織和一些非營(yíng)利組織等。

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇探討對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，企業(yè)多以定位理論（Positioning Theory ）或資源基礎(chǔ)理論（Resource Base Theory）作為分析基礎(chǔ)。進(jìn)入 90 年代，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加快，顧客價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略觀理論（Customer Value Innovation Strategy View Theory）成為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向新的理論基礎(chǔ)（馬璐，2004）。據(jù)國(guó)內(nèi)學(xué)者考證，單純將行業(yè)結(jié)構(gòu)要素和企業(yè)資源要素作為外生變量，比較它們對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，以此評(píng)價(jià)兩種理論的意義的做法是行不通的。一些學(xué)者開(kāi)始提出行業(yè)結(jié)構(gòu)和資源對(duì)于解釋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都很重要的觀點(diǎn)。Drucker（1999）認(rèn)為企業(yè)要了解顧客需要的價(jià)值，戰(zhàn)略管理的最大價(jià)值就在于引導(dǎo)企業(yè)充分滿足顧客的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，為顧客創(chuàng)造最大的價(jià)值。以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀其戰(zhàn)略邏輯并沒(méi)有本質(zhì)變化，與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)仍是核心，只不過(guò)競(jìng)爭(zhēng)突破的重點(diǎn)由對(duì)手之間轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部。權(quán)小妍（2005）指出，權(quán)變地看待定位理論和資源基礎(chǔ)理論在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中的應(yīng)用，無(wú)論對(duì)于企業(yè)還是對(duì)學(xué)術(shù)研究都更有價(jià)值。僅僅比較兩類因素對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響根本無(wú)法評(píng)價(jià)兩個(gè)理論的貢獻(xiàn)，也不會(huì)有任何有意義的成果?；谝陨蠈W(xué)者觀點(diǎn)，本文提出以定位理論、資源基礎(chǔ)理論、顧客價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略觀理論結(jié)合權(quán)變理論（Then Theory）作為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇的理論依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出理性選擇，無(wú)論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定和績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)施都具有很重大的現(xiàn)實(shí)意義。

3.BSC與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方式比較本文基于平衡記分卡（BSC）構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系。與傳動(dòng)的績(jī)效評(píng)估體系相比，平衡記分卡（BSC）進(jìn)行組織績(jī)效評(píng)估優(yōu)越之處在于：⑴平衡記分卡（BSC）將組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可描述性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系，橫向?qū)⒅笜?biāo)分解到財(cái)務(wù)維、客戶維、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維四個(gè)關(guān)鍵維度當(dāng)中，縱向?qū)⒅笜?biāo)按公司、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人進(jìn)行層層分解，以確保組織各層次目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。平衡記分卡既提出了績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須能夠落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，又強(qiáng)調(diào)了績(jī)效的日常管理（Norton，1996）。⑵平衡記分卡（BSC）增加客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度。首先，平衡記分卡（BSC）彌補(bǔ)了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效評(píng)估體系的不足；其次BSC增加的三個(gè)維度通過(guò)調(diào)整組織治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，保障顧客滿意度等未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)措施，來(lái)提高組織的整體績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理水平。⑶平衡記分卡（BSC）通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，至少實(shí)現(xiàn)四方面平衡：①財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；②短期與長(zhǎng)期的平衡；③前置與滯后的平衡；④內(nèi)部與外部的平衡?？傊胶庥浄挚缺Ａ糌?cái)務(wù)維度以衡量績(jī)效，又增加了未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因子，將與企業(yè)績(jī)效密切相關(guān)的無(wú)形資產(chǎn)（Intangible Asset）轉(zhuǎn)化成可測(cè)量的非財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，有利于改善我國(guó)現(xiàn)有的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)估體系。

四.結(jié)束語(yǔ)
本文基于平衡記分卡（BSC）于利益相關(guān)者理論（SHT）所構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系有以下三大創(chuàng)新點(diǎn)：⑴就企業(yè)價(jià)值、企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行等三方面提出三個(gè)全新理論研究視角；⑵在企業(yè)價(jià)值層面上提出將“股東價(jià)值最大化”與主要利益相關(guān)者結(jié)合進(jìn)行企業(yè)價(jià)值選擇；⑶在戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)用嫔咸岢鰧⒍ㄎ焕碚?、資源基礎(chǔ)理論、顧客價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略觀理論等三種戰(zhàn)略思維進(jìn)行權(quán)變?nèi)诤?。⑷在?zhàn)略執(zhí)行層面上采用BSC的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)方式，對(duì)企業(yè)管理層和員工進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的全方位績(jī)效評(píng)價(jià)。本文通過(guò)上述探討所構(gòu)建的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系模型，期望對(duì)企業(yè)績(jī)效管理水平提升及未來(lái)研究均有所幫助，在實(shí)踐上仍需實(shí)證分析修正。

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