作為BN公司負責在線業(yè)務的副總裁，Dave最近非常郁悶，因為自己現(xiàn)在提交給新來的CEO的方案常常被打回頭，CEO總是說Dave的方案沒有關注到目前的盈利情況，而且很多計劃考慮得過于粗略。CEO目前也正在推行許多的規(guī)范化作業(yè)，以增強各方面的細微控制，Dave感覺工作中受到的約束越來越多，公司開始失去了過去引以為傲的遠見與靈活，而這正是公司在過去取得成功的關鍵。更為令人氣憤的是，CEO對以前許多令人振奮的員工活動沒有絲毫的興趣，甚至還削減了預算，自己的下屬們都認為公司不再重視自己而士氣受到了影響。作為公司未來的主要增長點，事實上在線業(yè)務現(xiàn)在已經(jīng)跨過了只是單純投入的階段，最近一個財年已經(jīng)成功實現(xiàn)了盈利，這也是同行業(yè)中第一個實現(xiàn)在線業(yè)務盈利的，為了發(fā)展在線業(yè)務，DAVE這幾年的付出有目共睹，也因此榮升為公司副總裁，現(xiàn)在新到任的CEO似乎根本沒有注意到這點，而總是在挑他的刺。

　　 Tom到BN公司擔任CEO快半年了，最近他一直在問自己：“我的選擇是不是正確的？當初我完全可以選擇另外一家公司。”由于BN公司近些年的業(yè)績增長水平無法讓股東和投資者滿意，董事會在年初解聘了原來的CEO，并通過獵頭公司物色了Tom，即使前任CEO所描述的宏偉目標是無限令人向往的。Tom到任的時候充滿了勃勃雄心，然而，他現(xiàn)在感覺總是處在痛苦之中，他無法明白：不僅僅是Dave，包括公司其他的副總裁到現(xiàn)在為止仍然無法理解自己的要求，他無法否認這些副總裁的才華，他們提出了很多目光遠大的方案，然而卻總是沒有充分考慮到目前的現(xiàn)狀，以及執(zhí)行中的許多細節(jié)。Tom認為：“當然我們必須擁有前瞻性的遠見，但是公司經(jīng)營終歸是需要盈利的，這也意味著每個細節(jié)都不能出錯。”這也是Tom認為自己在過往公司中成功的原因，同時相信這也是BN公司董事會聘請他的原因。

　　還有令Tom苦惱的是：公司一直以良好的福利吸引人才的加盟，這也確實達到了效果，然而財務分析表明，公司在員工福利上付出的成本過于高昂，而且是遠遠高于同行的，這吞噬了公司相當一部份利潤，所以Tom決定削減部份可以節(jié)約的員工福利預算，例如那些名目奇特的員工活動?？蛇@卻掀起了軒然大波，員工無法理解也就罷了，但那些副總裁即使手里拿著財務分析報表也依然在那振振有詞的強烈反對，他們的理由就是：“當然我們得創(chuàng)造利潤，但是我們要關心所有的員工，關心每一個員工的需求，而不僅僅是股東，只有這樣我們才能在競爭中取得優(yōu)勢?！?/p>

　　Tom、Dave以及那些副總裁們每個人都有自己的道理，似乎都沒有錯，那是哪里出現(xiàn)了問題呢？利用MBTI，從上面的描述中我們可以發(fā)現(xiàn)Tom是一名典型的ST（感覺、思考）型管理者，而Dave和那些副總裁們，包括公司原本的文化是以NF（直覺、情感）為主要特征的。雙方在收集信息和做出決策時所采取的角度是完全相反的，這也就導致了雙方之間的溝通障礙與沖突。那么該如何來解決這個問題呢？大家相互堅持、兩敗俱傷，最后一方走人？幸運的是，最后雙方能夠理解由于人格特質差異導致的溝通沖突，從而充分合作促進了公司業(yè)績的快速增長。

　　關于人格特質差異產(chǎn)生的積極和消極影響，以及處理，我們在《人格決定績效》前面的系列文章中也有不同方面的述及，與此篇最相補充的則是《選擇伙伴》，感興趣的讀者可以再重新閱讀前面的文章。在這里我們選擇了兩個完全相反偏好的例子來進行說明，在讀者經(jīng)歷的實際情境中情況將會是多樣的，也不一定是如此偏激的，當然也有可能是一名NF空降到ST的領地，與本篇文章的例子正好相反。請思考：

　　在您曾經(jīng)歷或目睹的溝通障礙與沖突中，哪些是溝通技巧的原因，又有哪些是人格特質差異的原因呢？

　　如果在您的組織中出現(xiàn)了本文類似的情況，您可以如何幫助他們呢？

　　注意：人格并無好壞、對錯之分，如何運用取決于您對個體以及所處環(huán)境的理解。

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