在不斷變化的業(yè)務和企業(yè)需求的推動下，全球范圍內人力資源職能有半數正在經歷轉型。近日，美國美世咨詢公布的《2006年全球人力資源轉型研究》（下稱《轉型研究》）報告顯示，全球范圍內人力資源職能的重心，由增強內部運營轉移到了在推動企業(yè)績效中扮演更直接的角色。

　　職能重心的轉移

　　《研究報告》指出，半數的企業(yè)正在進行人力資源職能轉型，而12％的企業(yè)已在去年完成了轉型，另有10％的企業(yè)計劃在明年內開始轉型。而人力資源職能轉型，是給人力資源職能注入新活力或者讓其脫胎換骨的過程，目的旨在提高人力資源對公司業(yè)務的貢獻。

　　事實上，人力資源職能的重心已經發(fā)生了明顯轉變。根據《研究報告》，有40％的受訪者把人力資本戰(zhàn)略列為目前人力資源的首要職能，而64％的受訪者預計，人力資本戰(zhàn)略將在未來兩三年內成為人力資源的主要職能。領導能力發(fā)展和人才管理將是另兩項有望變得更重要的領域。相反，46％的受訪者認為，高效運營是目前人力資源職能的重點，而僅32％的受訪者將高效運營看作是未來幾年的主要職能。

　　“人力資源轉型顯然是一個持續(xù)不斷的過程。轉型的第一階段已于5至10年前啟動，該階段主要關注提高技術水平和服務水平，目的是使人力資源轉變?yōu)槠髽I(yè)內更具戰(zhàn)略性的角色。”人力資源效能專家和負責人Karen Piercy解釋道。

　　變戰(zhàn)略合作伙伴

　　隨著人力資源領導能力的改變，全球范圍的企業(yè)也開始改變其對人力資源職能的理解。

　　67%的受訪者認為，人力資源管理者被看作是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，他們參與企業(yè)的戰(zhàn)略研討和決策過程。同樣比例（67%）的人力資源管理者向CEO匯報工作，相比之下，在2003年的分析中這一比例僅為54%.另外，59%的人力資源管理者還與董事會密切聯系，不僅涉及薪酬事宜，還包括人才管理、繼任計劃以及企業(yè)重組并購和其他事務對人力資本的影響等。

　　然而，根據研究，56%的中國公司高層仍不認為人力資源具有戰(zhàn)略職能。美世咨詢中國人力資源有效性部門負責人羿平因此指出，是否被視為具有戰(zhàn)略職能，已經成為人力資源有效性的關鍵。

　　挑戰(zhàn)技能和能力

　　盡管人力資源管理者越來越被認為是戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴，但他們70％的時間仍花費在一些諸如記錄、合規(guī)和提供服務之類的傳統(tǒng)人力資源工作上。調查結果顯示，與2003年的調查結果相似，受訪者希望在記錄工作上花費的時間能夠降低，從目前的27%降到14%；同時能夠把更多的時間投入到戰(zhàn)略合作伙伴的工作上，從目前的15%增到27%.

　　Piercy指出，“由于在人力資源職能轉型的第一階段主要關注的是運營效率，在傳統(tǒng)工作和戰(zhàn)略工作中花費的全部時間不會有太大變化。人力資源職能需要作出重大變化，才能更加關注戰(zhàn)略工作。比如，一些企業(yè)已經考慮到了人力資源職能存在的分歧，主要是把人力資源的戰(zhàn)略工作與傳統(tǒng)工作分離，分別進行管理。”

　　羿平則建議，“通過人力資源信息系統(tǒng)的應用和人力資源職能外包，可降低人力資源部門在事務性工作上的投入，從而使人力資源部門有更多精力從事戰(zhàn)略相關活動。”

　　正如人力資源工作依然偏向傳統(tǒng)工作一樣，它所要求的工作能力也依然偏向傳統(tǒng)能力。根據美世咨詢的調查，全球53%的企業(yè)把人力資源員工的技能和能力看作是提高人力資源職能總體作用的最大障礙。直線經理管理下屬員工的能力和對人力資源價值的業(yè)務理解，是另外兩個阻止人力資源轉型的障礙。

　　對此，Piercy表示，“為了推進人力資源職能轉型，企業(yè)必須實行旨在提高人力資源員工技能的人才戰(zhàn)略，尤其是那些與財務和業(yè)務相關的技能，這樣他們就能成為更加高效的業(yè)務合作伙伴。”

擴展閱讀

版權聲明：