在世界化工行業(yè)，臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶在臺(tái)灣是一個(gè)家喻戶曉的傳奇式人物。他把臺(tái)灣塑膠集團(tuán)推進(jìn)到世界化工工業(yè)的前50名。臺(tái)塑集團(tuán)取得如此輝煌的成就，是與王永慶善于用人分不開。多年的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐令王永慶創(chuàng)造出一套科學(xué)用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎(jiǎng)勵(lì)管理”兩套方法，
　　
王永慶在總結(jié)臺(tái)塑企業(yè)的發(fā)展過程時(shí)說：“如果臺(tái)灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟(jì)深為缺乏資源所苦，臺(tái)塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營(yíng)就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達(dá)世界第一，不能不說是一個(gè)疑問。他又說：“研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)先進(jìn)國(guó)家會(huì)發(fā)源于溫帶國(guó)家，主要是由于這些國(guó)家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺(tái)灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產(chǎn)生的。”

事實(shí)的確如此。臺(tái)塑企業(yè)能發(fā)展至年?duì)I業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”臺(tái)塑企業(yè)如果在當(dāng)初不存在產(chǎn)品滯銷、臺(tái)灣沒有市場(chǎng)的問題，便不會(huì)想出擴(kuò)大生產(chǎn)，開辟國(guó)際市場(chǎng)；沒有臺(tái)灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會(huì)在美國(guó)購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。

王永慶把這一問題的研究成果，糅入企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺(tái)塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。

首先，臺(tái)塑的企業(yè)規(guī)模越來越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來源是一個(gè)越來越嚴(yán)峻的問題。臺(tái)塑在美國(guó)有14家大工廠，但臺(tái)塑與擁有尖端科技與電腦的美國(guó)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，壓力之大可想而知。他們必須開辟更多的原料基地，企業(yè)才會(huì)有生命力。這是企業(yè)的壓力之一。

其次，全體從業(yè)人員的壓力。臺(tái)塑的主管人員最怕“午餐匯報(bào)”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì)議室里召見各事業(yè)單位的主管，先聽他們的報(bào)告，然后會(huì)提出很多犀利而又細(xì)微的問題逼問他們。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對(duì)自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對(duì)出現(xiàn)的問題作過真正的分析研究，才能夠過關(guān)。由于壓力過大，工作緊張，臺(tái)塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報(bào)后的“臺(tái)塑后遺癥”。

王永慶每周的工作時(shí)間則在100小時(shí)以上。整個(gè)龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對(duì)企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)細(xì)節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅(jiān)持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人多事雜，單靠一個(gè)人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動(dòng)。臺(tái)塑在1968年就成立了專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，具體包括總經(jīng)理室及采購部、財(cái)政部、營(yíng)建部、法律事務(wù)室、秘書室、電腦處。總經(jīng)理室下設(shè)營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營(yíng)分析、電腦等8個(gè)組。這有如一個(gè)金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個(gè)層次便都會(huì)產(chǎn)生壓迫感。

自1982年起臺(tái)塑又全面實(shí)施了電腦化作業(yè)，大大提高了經(jīng)濟(jì)效益。

合理的激勵(lì)機(jī)制是，王永慶對(duì)員工施加巨大的壓力，同時(shí)對(duì)部屬的獎(jiǎng)勵(lì)也極為慷慨。臺(tái)塑的激勵(lì)方式有兩類。一類是物質(zhì)的，一類是精神的。臺(tái)塑的金錢獎(jiǎng)勵(lì)以年終獎(jiǎng)金與改善獎(jiǎng)金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎(jiǎng)金稱為“另一包”（因?yàn)槭枪_獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金）。“另一包”又分兩種：一種是臺(tái)塑內(nèi)部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發(fā)放的情況是：課長(zhǎng)、專員級(jí)新臺(tái)幣10萬—20萬；處長(zhǎng)高專級(jí)20萬一30萬；經(jīng)理級(jí)100萬。同時(shí)給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。業(yè)績(jī)突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達(dá)四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設(shè)有成果獎(jiǎng)金。對(duì)于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤(rùn)，分享員工”的做法。頁工們都知道自己的努力會(huì)有代價(jià)的，這極大的激發(fā)了他們工作的積極性。

除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認(rèn)為人才往往就在你的身邊，求才應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說："尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。"王永慶分析指出： 身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個(gè)部門需要何種人才例如：這個(gè)單位欠缺一個(gè)分析成本的會(huì)計(jì)人員，或是電腦的程序設(shè)計(jì)人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪里等等。任用人才時(shí)應(yīng)首先確定工作職位的性質(zhì)與條件，再?zèng)Q定何種類型的人來擔(dān)任最適宜，然后尋求擔(dān)任此職位的人才。

王永慶說："就像苦苦的研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點(diǎn)就會(huì)；如果不經(jīng)苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因?yàn)樽约旱臒o知，三言兩語便認(rèn)為不行的也多得是；或者因?yàn)楸旧碇贫鹊牟唤∪?，好好的人才來了，不久就失望而去?quot;基于這個(gè)道理，臺(tái)塑每當(dāng)人員缺少時(shí)，并不是立即對(duì)外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫"調(diào)任單"，兩個(gè)單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負(fù)責(zé)人事的臺(tái)塑高級(jí)專員陳清標(biāo)說："通過內(nèi)部的甄選有兩大優(yōu)點(diǎn)，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時(shí)間可以節(jié)省下來。"這樣就可發(fā)揮輪調(diào)的作用，將不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個(gè)工作，使其更能發(fā)揮所長(zhǎng)，而且分工太細(xì)組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。

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