2008年2月21日至4月17日，短短兩月，已經(jīng)有5位高管提出辭職。其中王召興、張智春和張世玉三人都是海爾集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)元老，在海爾冰箱發(fā)展過程中曾發(fā)揮重要作用。

　　高管辭職的背后，是海爾流程再造已經(jīng)取得了階段性的進(jìn)展。知情人士稱，流程再造打破了事業(yè)部制，“沒有那么多位子了，業(yè)績?cè)u(píng)定又不理想，不走能行嗎？”

　　這正值海爾集團(tuán)流程千日再造周年，現(xiàn)在，海爾正在推行的“戰(zhàn)略、PBC(PersonalBusinessCommitment個(gè)人事業(yè)承諾)、日清”三位一體整體方案，這一方案被視為海爾這場千日流程再造的核心所在。

　　這一新體系為海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏匯總咨詢專家意見所形成。海爾一份內(nèi)部資料稱，近期海爾集團(tuán)重點(diǎn)工作之一，就是通過推進(jìn)三位一體系統(tǒng)方案，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。“一千天再造海爾”被稱為海爾的第四次大變革。

　　“三位一體”

　　三位一體整體方案實(shí)際上，就是一個(gè)如何將戰(zhàn)略落實(shí)到每天的日常行動(dòng)的管理體系。海爾集團(tuán)一位管理人員說，三位一體推進(jìn)計(jì)劃中，戰(zhàn)略是 PBC的綱，PBC代表承接戰(zhàn)略的意圖，日清體系則以S&；OP(銷售&；運(yùn)營計(jì)劃)為主線保證PBC每天的到位。

　　而對(duì)于每個(gè)部分，都分別設(shè)定了若干項(xiàng)目，來保證落實(shí)。

　　比如在這份方案中，“戰(zhàn)略”要達(dá)到的目標(biāo)之一就是戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，公司要求各管理單元要對(duì)三年戰(zhàn)略及本年度的進(jìn)度進(jìn)行分解。為此目標(biāo)，海爾要求有“見證性材料”，比如說，這些包括設(shè)定年預(yù)算，描繪未來的競爭形勢(shì)和戰(zhàn)略。而這些所謂的“見證性材料”將為市場所檢驗(yàn)。比如說，某個(gè)季度的預(yù)算完成情況。若未完成，則相關(guān)結(jié)論被否定，此時(shí)，海爾將要求各單位提交分析差距原因和改善措施。

　　在這份方案中，“戰(zhàn)略”要達(dá)到的目標(biāo)就是戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，戰(zhàn)略路徑清晰，管理模式和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)能支持戰(zhàn)略的實(shí)施，公司要求各管理單元要對(duì)三年戰(zhàn)略及本年度的進(jìn)度進(jìn)行分解；PBC則要求管理人員對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)做出承諾；日清體系則是通過年預(yù)算、周預(yù)算、日工作預(yù)算與日清及相應(yīng)的關(guān)閉差距的工作池來實(shí)現(xiàn)月預(yù)算到位、周推進(jìn)會(huì)到位、日清到人。

　　該項(xiàng)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)“差距關(guān)閉”，就是在項(xiàng)目中，要對(duì)未完成差距主要原因分析：為什么不到位，差距問題池在哪里，如何不犯重復(fù)的錯(cuò)誤等等做出細(xì)節(jié)方案，從而預(yù)防問題的再次出現(xiàn)，而不僅僅是充當(dāng)救火隊(duì)員到處滅火。

　　張瑞敏表示，海爾的卓越運(yùn)營，即建立從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價(jià)格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，海爾集團(tuán)仍然推行1+1+N團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制，各下屬集團(tuán)和部門仍將按照1+1+N(一個(gè)專家加上一個(gè)本部長加上一個(gè)團(tuán)隊(duì))的模式配備人員，希望以此整合全球一流人才，提升全球化運(yùn)作能力。

　　績效

　　李華剛是海爾BCG(商業(yè)渠道集團(tuán))負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)翻番增長是他2008年的PBC目標(biāo)。每到周五，李華剛都要帶領(lǐng)自己的“1+1+N”團(tuán)隊(duì)與海爾集團(tuán)副總裁周仁杰進(jìn)行溝通。

　　今年第一季度，BCG在全國召開了1600多場鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)會(huì)，拉動(dòng)了三億多的銷售收入，BCG連續(xù)三個(gè)月實(shí)現(xiàn)了翻番增長。李華剛和他的團(tuán)隊(duì)是海爾一季度業(yè)績最搶眼的一個(gè)。

　　“戰(zhàn)略、PBC、日清”三位一體整體方案從2007年底推廣至今，市場效果反證的數(shù)據(jù)看起來不錯(cuò)。

　　青島海爾（愛股,行情,資訊）(600690， SH)4月25日公布的2008年一季報(bào)財(cái)報(bào)顯示，第一季度凈利潤較上年同期增長32%，為1.730億元，高于上年同期時(shí)的1.313億元。收入增長 28%，為82.4億元，上年同期是64.5億元。公告稱，這是“通過組織和流程再造，實(shí)現(xiàn)海爾的管理轉(zhuǎn)型”，“收入增長及產(chǎn)品獲利能力提升帶來收益增加”。

　　據(jù)稱，海爾一些單位在推行 “戰(zhàn)略、PBC、日清”三位一體方案過程中，仍然出現(xiàn)不少問題，有些部門的“結(jié)論”就是不能通過，不是缺少 “見證性材料”，就是“市場效果反證”出了問題了。

　　雖然各自的原因不同，張瑞敏指出，最根本的原因就是缺少用戶資源。他在指導(dǎo)意見中表示，獲取用戶資源是非常難的事情，首先，你先要確定誰是你的用戶；第二步，你要了解用戶的需求；第三步，你要分析自己的資源能不能滿足用戶的需求，如果不能滿足，應(yīng)該怎樣去解決。

　　“用戶資源是企業(yè)最寶貴的生命線，獲取更多的用戶資源，就能使自己的戰(zhàn)略目標(biāo)更清晰；戰(zhàn)略目標(biāo)更清晰了，那實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑也就自然清晰了。每位員工就都知道該怎么干了。”張瑞敏表示。

　　解決信息孤島

　　海爾的一個(gè)新部門——PSI部(ProcessSystemInnovation，流程系統(tǒng)創(chuàng)新)正在做著信息系統(tǒng)創(chuàng)新的工作。這個(gè)部門與海爾正在做的流程系統(tǒng)創(chuàng)新有著完全一樣的名字，它的領(lǐng)導(dǎo)者就是海爾集團(tuán)的首席信息官陳廣乾。

　　“1000天流程系統(tǒng)創(chuàng)新(PSI)已經(jīng)進(jìn)行了365天，在過去的1/3時(shí)間段里，集團(tuán)重點(diǎn)在采購和制造環(huán)節(jié)進(jìn)行了流程再造。”海爾一位高管對(duì)本報(bào)表示，“采購和制造環(huán)節(jié)完成流程再造的標(biāo)志，主要體現(xiàn)在信息系統(tǒng)已經(jīng)完成了對(duì)制造系統(tǒng)、采購、物流系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合，原來獨(dú)立的信息孤島如今都架起了隧道和橋梁，全部串起來了。”

　　“企業(yè)完全和國際上的大系統(tǒng)連接在一起，因?yàn)槲覀儺吘乖诤Ｍ庥?0個(gè)工廠，如果沒有這個(gè)系統(tǒng)的話，海外的工廠都成‘海外孤兒’了，這是非常危險(xiǎn)的。”張瑞敏曾表示。

　　流程系統(tǒng)創(chuàng)新部正夜以繼日完成“挖隧道”和“架橋梁”的任務(wù)。在他們看來，信息系統(tǒng)已經(jīng)不是狹義的技術(shù)系統(tǒng)，而是一個(gè)“大”系統(tǒng)——信息技術(shù)與流程、創(chuàng)新充分融合、良性互動(dòng)。

　　張瑞敏說，1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建。整個(gè)信息化要變成一個(gè)體系來做，做到產(chǎn)銷協(xié)同。這場信息化革命，實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。比競爭對(duì)手更快地為用戶提供更滿意的產(chǎn)品，或者提供一個(gè)更好的解決方案。

　　“千日再造流程任務(wù)可以說完成了一半吧。因?yàn)榈侥壳盀橹?，采購、制造、銷售三大環(huán)節(jié)中，作為銷售環(huán)節(jié)的商流部分，還沒有動(dòng)起來。目前40多個(gè)銷售分公司都還保持原狀。這屬于流程再造最根本的部分。‘根’不動(dòng)，流程再造也是無法最終完成的。”海爾集團(tuán)的高管稱。

　　海爾不是家？

　　1000天流程再造，對(duì)海爾員工來說，無疑是一場革命，“每個(gè)人感覺都不舒服，尤其是對(duì)公司老員工而言，估計(jì)有一批人將成為這場革命的犧牲品。”一位在海爾工作了15年的老員工24日對(duì)本報(bào)表示。

　　2008年初，海爾5位高管的辭職，一時(shí)間在業(yè)界引起震動(dòng)。

　　而IBM前亞太區(qū)副總裁王嘉陵、惠普前高管陳廣乾、SAP(中國)前副總裁展舸等人，受聘于海爾，正在受到張瑞敏上賓的待遇。

　　海爾集團(tuán)一位中層管理人員對(duì)本報(bào)表示，“海爾目前對(duì)于外聘專家和挖角過來的管理人員更重視，而對(duì)于土生土長的公司元老則有不信任感。外來的和尚好念經(jīng)，盡管他們對(duì)于海爾的文化理解沒有老員工理解深。”

　　“這場革命，對(duì)于打江山的海爾元老是個(gè)打擊。中高層干部中，有一些人合同即將到期，面對(duì)待遇和崗位的下調(diào)威脅，估計(jì)近期還將有部分中高層干部離職。即使年薪拖后半年發(fā)放，他們也會(huì)選擇離開。”上述中層管理人員表示。

　　北京知行合一企業(yè)管理顧問有限公司負(fù)責(zé)人郭弘波表示，賽馬不相馬的人才理念作為海爾價(jià)值觀的一部分，在保證優(yōu)勝劣汰的同時(shí)，也給海爾人造成了一種感覺：海爾不是家，如果你沒有本領(lǐng)了，無論是體力，還是智力，如果不能奉獻(xiàn)了，請(qǐng)你走人，這就是海爾離職率居高不下的重要原因。郭弘波說，“對(duì)海爾而言，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)一直是海爾高管的定海神針，但從行權(quán)價(jià)格和行權(quán)期限來分析，對(duì)高管的吸引力大大減弱，提前離職也成為一種選擇。”

　　海爾集團(tuán)2008年在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，仍然推行1+1+N團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制，各下屬集團(tuán)和部門仍將按照1+1+N(一個(gè)專家加上一個(gè)本部長加上一個(gè)團(tuán)隊(duì))的模式配備人員，希望以此整合全球一流人才，提升全球化運(yùn)作能力。

　　按照集團(tuán)的設(shè)計(jì)，“1+1+N”，“外1”是外部專家，“內(nèi)1”是原來內(nèi)部干部，“N”是員工團(tuán)隊(duì)，集團(tuán)高薪聘請(qǐng)了國際著名咨詢公司的成員擔(dān)任集團(tuán)、部門、各本部的助理等職，常年為海爾國際化 “蛻變”擔(dān)任智囊。

　　張瑞敏說，不是說“外1”一定是最好的，“內(nèi)1”一定不好，但是由于“內(nèi)1”受到能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作，再來一個(gè)人很可能是一個(gè)雙贏的局面。把外部專家的先進(jìn)思路和內(nèi)部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來一個(gè)有競爭力的員工隊(duì)伍，這是1+1+N組織模式的意義所在。“1+1+N”到最后是必須是融合的。“外1”只有通過“內(nèi)1”才能起作用。

　　據(jù)海爾集團(tuán)內(nèi)部員工透露，前期辭去原職的幾位高管，張世玉還在冰箱公司，正在接受審計(jì)。張智春因考核業(yè)績不佳，去職后仍留任空調(diào)公司，協(xié)助新任總經(jīng)理王友寧的工作。王召興則因健康和業(yè)績雙重原因辭職。

　　這些人不是同時(shí)離職，只是同時(shí)公告而已。

　　“高管流動(dòng)，對(duì)海爾也并無大的影響，因?yàn)楹栆呀?jīng)形成自己的運(yùn)行系統(tǒng)，誰來干都一樣。海爾引進(jìn)很多專家。外面也有很多人愿意到海爾任職。”上述中層表示。

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