有關(guān)權(quán)威數(shù)據(jù)顯示表明：中國(guó)小企業(yè)平均壽命2.7年，還不足三年，中型企業(yè)可能會(huì)比小企業(yè)稍微長(zhǎng)久一點(diǎn)。如果我們?cè)倏吹皆趪?guó)內(nèi)，百年老店少之又少，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展史甚至可以說是建立在無數(shù)老企業(yè)的“尸骨”之上的，為什么中國(guó)的中小企業(yè)會(huì)落到如此下場(chǎng)了，除了一下管理不善之外，最關(guān)鍵點(diǎn)是就轉(zhuǎn)型問題。

    社會(huì)在改變，人們的思想觀念在改變，科技在改變，人們的消費(fèi)習(xí)慣在改變，很顯然對(duì)于守著“舊八條”不變只會(huì)落下個(gè)被淘汰的結(jié)果，改變才是企業(yè)生存的根本，有其實(shí)對(duì)中小企業(yè)如此，中小企業(yè)自從建立那時(shí)起，就只能有兩條路走：一條逐漸發(fā)展走向大企業(yè)之路，一條就是慢慢被淘汰，要想不升不降不進(jìn)不退，那很顯然是天方夜譚。

    陳亮也曾仔細(xì)研究和探討這個(gè)問題，面對(duì)傳統(tǒng)中小企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型問題，陳亮年輕人營(yíng)銷提出以下三個(gè)參考方向：

    第一種模式：杜拉拉商業(yè)模式：

    2010年，杜拉拉火了，在短短的半年之間，徐靜蕾的電影《杜拉拉升職記》、姚晨話劇版《杜拉拉升職記》、王洛丹的電視劇版《杜拉拉升職記》一一呈現(xiàn)在我們的眼前，一時(shí)間大眾的焦點(diǎn)聚集在這個(gè)叫“杜拉拉”的年輕時(shí)尚女白領(lǐng)身上，小說《杜拉拉升職記》更是--一版在版，對(duì)于這個(gè)虛擬的人物：杜拉拉。原本只是小說中的一個(gè)平凡的任務(wù)，猶如大街上默默無聞的匆匆走過的普通白領(lǐng)一般。但是正是這個(gè)虛擬的人物，卻在2010年創(chuàng)造了近3億元的價(jià)值。

    從杜拉拉的身上給了中小企業(yè)很大的啟示：研發(fā)產(chǎn)品系列。其實(shí)對(duì)于產(chǎn)品衍生品或者說產(chǎn)品系列來說，在電影市場(chǎng)用得比較廣泛，美國(guó)好萊塢的電影中，其電影票房收入僅占整體收入的三分之一不到，其他的收入包括碟片、電視臺(tái)播放、電影玩具等等。

    其實(shí)這種戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)來說也不失為一種很好的辦法，當(dāng)然，陳亮老師也不是說要中小企業(yè)擴(kuò)大營(yíng)銷范圍，我們是認(rèn)為在聚焦產(chǎn)品的時(shí)候，可以試著把產(chǎn)品系列進(jìn)行拉長(zhǎng)。如我最近看到一個(gè)納愛斯牙膏的廣告，它的訴求就是把牙膏分為男女兩種，其實(shí)這樣的產(chǎn)品系列延展有狠多種，如按著分量來裝，分為試用型，一次使用型、一個(gè)療程、甚至禮品包裝等等。

    第二種模式：連鎖加盟類商業(yè)模式

    中小企業(yè)都不想守著三分田吃老本，很顯然都想通過自己的努力擴(kuò)大企業(yè)，要想擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，和在市場(chǎng)上的占有率，做連鎖加盟是一個(gè)不能錯(cuò)過的選擇。其實(shí)現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)都在做了，連鎖企業(yè)有一個(gè)優(yōu)勢(shì)：它的可復(fù)制性很強(qiáng)，基本上只要把一個(gè)成功的樣板店的經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制到其他全國(guó)各地，基本上沒什么太大的經(jīng)營(yíng)問題，這也就是為什么麥當(dāng)勞肯德基能在全球遍地開發(fā)的原因。

    連鎖加盟能擴(kuò)大自己的企業(yè)規(guī)模這是顯而易見的，試想一下，一個(gè)店哪怕生意再好，它也是有限的，而連鎖則不同，如果店面的數(shù)量很大的時(shí)候，哪怕是店里賣--一個(gè)雞蛋利潤(rùn)只有一毛錢，那所有的店加起來也是一筆非常大的利潤(rùn)。這就是為什么像哎呀呀這樣的十元小店能成為市價(jià)十多億的原因。

  

  第三種模式：借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)生意化模式。

    如今，在地面上，中小企業(yè)要想跟大企業(yè)斗智斗勇，很顯然難以占優(yōu)勢(shì)，比較對(duì)于大企業(yè)來說，他們?cè)谫Y金、營(yíng)銷、產(chǎn)品、渠道等方面都占據(jù)著優(yōu)勢(shì)，而且地面上的格局基本上已經(jīng)確定，中小企業(yè)要想改變這格局難度也有點(diǎn)而大。

    但是中小企業(yè)也并不是拿大企業(yè)沒辦法，完全可以接著與互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)規(guī)模。其原因有以下兩點(diǎn)：

    其一、互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)很大，是一個(gè)還沒完全開發(fā)的金礦。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年，全國(guó)網(wǎng)絡(luò)購物銷售額2479億，而2010年，全國(guó)網(wǎng)絡(luò)購物銷售額為4976億，占所有商品交易的3.2%，同比增長(zhǎng)100%。而且陳亮年輕人營(yíng)銷機(jī)構(gòu)認(rèn)為中國(guó)網(wǎng)購物市場(chǎng)還有很大的發(fā)展空間，原因很簡(jiǎn)單，以法德為主的歐洲國(guó)家，網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)占所有商品交易的四分之一，而美國(guó)，網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)占所有商品交易的三分之一。我們推算一下，如果我國(guó)的網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)占所有商品交易的20%，那么還至少有2萬億的市場(chǎng)可開發(fā)。

    其二、互聯(lián)網(wǎng)費(fèi)用比較低，與地面上進(jìn)行資源拓展需要花費(fèi)很大的費(fèi)用不一樣，企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)需要的費(fèi)用相對(duì)你就低，甚至可以說是一種輕公司的模式，只需要幾臺(tái)電腦，幾個(gè)營(yíng)銷人員就可以了。

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