論宗慶后的創(chuàng)新

 作者:李臨春    395

4、 縮短通路:由于競爭對手不再是國內(nèi)的飲料企業(yè),而要直面國際巨頭兩樂、康師傅和統(tǒng)一等企業(yè)的競爭,因此宗慶后提出了第三次創(chuàng)業(yè)的口號,一向以渠道見長的娃哈哈,開始重視二批商的作用。以前每年為經(jīng)銷商召開訂貨會的慣例,在06年被打破,這年娃哈哈開始以二批商的名義召集終端開訂貨會了,很多零售店平生第一次有廠家重視他們,請他們開訂貨會,請他們聚餐,自然熱情高漲,結(jié)果是娃哈哈又賺得盆滿缽滿。


  這樣做還有一層意義是為了固定:“一批——二批——終端”的三級通路模式,從而縮短了小三批的環(huán)節(jié),提高了二級批發(fā)的差價和積極性。


5、 掌控終端:


宗慶后的掌控終端與可口可樂和康師傅的模式不同,可口可樂和康師傅在國內(nèi)成立了多家營業(yè)所,營業(yè)所通過業(yè)務(wù)員來掌控終端,這樣費用相對比較高;娃哈哈是通過二批商來掌控終端,二批商的質(zhì)量決定對終端控制的好壞。


08年以來娃哈哈要求二批能夠主動往零點送貨,淘汰一大批“座批”。對不能全品相銷售的,分產(chǎn)品經(jīng)營,這樣無形中又增加了一套二批網(wǎng)絡(luò),這種方法對老產(chǎn)品的維護和新產(chǎn)品的開發(fā)都具有顯而易見的好處,對終端的掌控力度明顯加強了。因此,在金融危機的年度里,娃哈哈在09年一季度的增長仍然超過了37%。

李臨春
 后的,創(chuàng)新,企業(yè),生命力,在于

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