論宗慶后的創(chuàng)新

 作者：李臨春    79

4、 縮短通路：由于競爭對手不再是國內的飲料企業(yè)，而要直面國際巨頭兩樂、康師傅和統(tǒng)一等企業(yè)的競爭，因此宗慶后提出了第三次創(chuàng)業(yè)的口號，一向以渠道見長的娃哈哈，開始重視二批商的作用。以前每年為經銷商召開訂貨會的慣例，在06年被打破，這年娃哈哈開始以二批商的名義召集終端開訂貨會了，很多零售店平生第一次有廠家重視他們，請他們開訂貨會，請他們聚餐，自然熱情高漲，結果是娃哈哈又賺得盆滿缽滿。


　　這樣做還有一層意義是為了固定：“一批——二批——終端”的三級通路模式，從而縮短了小三批的環(huán)節(jié)，提高了二級批發(fā)的差價和積極性。


5、 掌控終端：


宗慶后的掌控終端與可口可樂和康師傅的模式不同，可口可樂和康師傅在國內成立了多家營業(yè)所，營業(yè)所通過業(yè)務員來掌控終端，這樣費用相對比較高；娃哈哈是通過二批商來掌控終端，二批商的質量決定對終端控制的好壞。


08年以來娃哈哈要求二批能夠主動往零點送貨，淘汰一大批“座批”。對不能全品相銷售的，分產品經營，這樣無形中又增加了一套二批網絡，這種方法對老產品的維護和新產品的開發(fā)都具有顯而易見的好處，對終端的掌控力度明顯加強了。因此，在金融危機的年度里，娃哈哈在09年一季度的增長仍然超過了37%。

李臨春
 后的,創(chuàng)新,企業(yè),生命力,在于

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