系列專題：《商海王道：從奧康奇跡悟世界一流商道》

　　一點小事尚且如此，那么如果整個企業(yè)都由家族成員說了算的話，可想而知，想吸引到出色的人才簡直是不可能的事。

　　正如新希望集團總裁劉永好所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”（3）不科學的決策程序?qū)е率д`。

　　決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因而抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成長起來。

　　當企業(yè)還很小的時候，獨斷性帶來的一兩次損失或許還能夠彌補，不會造成特別大的影響。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，一次不科學的決策，帶給企業(yè)的風險和危機往往是毀滅性的。這時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。

　　以上三點，幾乎是任何一個家族企業(yè)都難免遭遇的問題。血緣關系一方面起到了強大的凝聚力，一方面又讓企業(yè)局限在自己的小圈子里，很難打破堅冰。在這一點上，杜邦公司最能說明問題：

　　杜邦公司是美國最大的化學工業(yè)集團，由六千多名家族成員組成，總裁的位置世代相傳，是一個典型的家族企業(yè)。

　　當總裁的位子傳到第四任時，杜邦家族遇到了重大的危機：當時的總裁猶仁突然因病去世，他既沒有培養(yǎng)合適的接班人，也沒有留下任何遺言。公司該何去何從？又由誰來接任？一時間家族上下一片混亂。

　　在這關鍵時刻，從家族的非嫡系成員中，走出了一個力挽狂瀾的人物——32歲的皮艾爾·杜邦。

　　皮艾爾·杜邦曾經(jīng)為杜邦家族的火藥生產(chǎn)做出過巨大貢獻，但是，卻被排斥在家族繼承權之外，沒有得到任何股份，他因此很生氣，就離開了杜邦。當他得知公司處于危機時，立即和兩個堂兄弟一起，經(jīng)過精心策劃，買下公司的全部股份，最后通過努力，挽救了家族企業(yè)，他也因此成為杜邦公司的第六任總裁。杜邦公司能夠存在至今，皮艾爾功不可沒。

　　對于家族企業(yè)，奧康的領導者這樣認為：家庭企業(yè)本身沒錯，這不是中國首創(chuàng)，世界上許多知名企業(yè)開始時都是家族式的。家族企業(yè)的定位是屬于所有權范疇，與經(jīng)營管理的“非家族式”并不沖突，關鍵是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，競爭上崗。

　　在奧康還是家族企業(yè)的時候，很多人不是憑能力上崗，而是憑血緣關系上崗。而就算是有能力的親人，在這種環(huán)境下，也很容易產(chǎn)生懈怠心理，很難發(fā)揮自己最大的潛能。

　　由此可見，一個健康的家族企業(yè)應該是“傳賢不傳子”，凡是有能力的人，才能擔當重任。只有這樣，才能避免不良情形的出現(xiàn)，讓家族企業(yè)健康成長。

　　二、在公司目標面前，必須學會大義滅親

　　在家族企業(yè)中，最難處理的莫過于“親情”。當公司的決策和親情相沖突的時候，很多企業(yè)家都會猶豫不決，到最后往往還是過不了親情這一關。

　　那么，領導者該如何沖破這層感情的阻礙，將公司問題和親人問題處理好呢？

　　對此，王振滔的回答是：“這個問題其實對于任何人來講，都是非常痛苦的。但我們必須把公司的目標放在第一位，親人犯了錯，也要大義滅親?！?/p>

　　世界管理學大師彼得·德魯克有一個理念——管理者必須對組織目標負責。

　　的確，這句話強調(diào)了一流管理者應有的責任——不管遇到何種阻礙，哪怕牽涉到親人，但只要是為了公司的目標，就必須學會要大義滅親。

　　在奧康還沒有脫離家族企業(yè)的時候，就曾經(jīng)遇到這樣的情況。

　　當時，王振滔有一個親戚，專門負責給奧康提供鞋盒。由于這位親戚自己不會做鞋盒，于是就在外面找了一家印刷廠，請人家?guī)椭??？蛇@位親戚為了省錢，加上把關不嚴，于是那家印刷廠做出的鞋盒，質(zhì)量不是很好，每一批在顏色、質(zhì)量方面都不一樣。

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