系列專題：《商海王道：從奧康奇跡悟世界一流商道》

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　　如今，越來越多的民營企業(yè)家都意識到了家族式管理帶來的一些弊病，并逐漸有意識地將公司目標擺在了比親情更高的位置上。

　　浙江著名的民營企業(yè)金義集團，總裁陳金義曾經有30多個直系親屬，半數以上擔任了包括副總裁在內的中層以上領導職務。

　　多年的實踐使陳金義感到家族化管理弊端太多，終于，他決心向家族制開刀：他的親屬或辭退、或退休、或離職學習，其中，大哥退職，二哥退休，三哥連降三級，妻子退居二線，尤為徹底的是，他自己也辭去總經理之職，只任董事長，而聘請一位年輕的外來人士擔任總經理。

　　這種模式和福特模式有相同之處，即所有權和經營權兩權分離的委托代理制，但也有其不同之處，即把不具備領導管理能力的親屬全部撤換下來。

　　綜上所述，我們認為要經營好一個家族企業(yè)，應該注重以下3點：

　　1）強化企業(yè)目標優(yōu)先原則。凡是與企業(yè)目標有沖突的人事，無論親疏遠近，一律服從企業(yè)目標。

　　2）所有權和經營權兩權分離。

　　3）建立科學、民主的決策制度。

　　只有這樣，才能確保家族企業(yè)在成長的過程中，一路健康、穩(wěn)步地發(fā)展。

　　三、可以給他錢，但不可以給他崗位

　　世界管理學大師彼得·德魯克有這樣一個觀點：“對一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，這比讓他在企業(yè)里占個位置要便宜得多?！?/p>

　　對這句話，王振滔進行了進一步的闡釋：“寧愿損失金錢，也不要損失時間。因為時間比金錢更重要?！?/p>

　　王振滔曾經有一個親戚在公司擔任一個部門經理。這位親戚很年輕，可謂一表人才。但他是一個技術型的人才，讓他去做技術上的活，他可以做得很好。可讓他當管理者，卻全不是那么回事。他做了很久，也很努力，但這個部門一點也不見有起色，反而有下滑的趨勢。

　　怎么辦呢？于是王振滔找到這個親戚，語重心長地跟他談了一次話：

　　“我知道你很努力，但這個位置確實不適合你。你看這樣好不好，為了公司的發(fā)展，你把位子讓出來，我還給你部門經理的待遇，股份該是你的還是你的，分紅、獎金也跟以前一樣，一分錢不少。”

　　那位親戚想了想，覺得自己的能力確實不行，既然物質方面沒有什么損失，他也就點頭同意了。

　　有了這次的成功經驗，王振滔就對那些在一些重要崗位上、但能力卻達不到崗位要求的親戚都采取了同樣的方法，也就是“留薪不留崗”，拿了高薪水，卻不要管那份事情。

　　就這樣，親戚們管的事情越來越少，但企業(yè)的效益卻越變越大。

　　其實在這件事的處理上，是非常人性化的。破除家族企業(yè)不能一刀切，說不用就不用了，這多少有點過河拆橋的意思。畢竟在企業(yè)的發(fā)展初期，親戚們?yōu)楣咀龀隽瞬豢赡绲呢暙I。只不過到了后來，公司發(fā)展了，個人的發(fā)展未能跟上。那么一味地把親戚排除在公司之外，顯然是不合情理的。為了解決這個問題，公司就采取了給錢不給權的形式。也就是我們經常說的控股權和經營權兩權分離。這樣一來，既不虧待那些和自己共患難的親人，也不會影響企業(yè)的發(fā)展。

　　其實這樣的辦法，很多民營企業(yè)家都曾采用過。同樣是民營企業(yè)家的正泰集團的創(chuàng)始人南存輝就認為：“家族成員控制的企業(yè)并不一定就是家族制企業(yè)，同時，不是家族成員控制的企業(yè)也可能是家族式管理的企業(yè)?！?/p>

　　在幾年前，江澤民任總書記的時候，曾經到正泰集團去視察，他問南存輝：“你打算將來讓你的兒子接你的班嗎？”

　　南存輝說：“不一定?！?/p>

　　“為什么？”

　　“我們是一個股份制的企業(yè)，在股份制企業(yè)中，不是股東做總經理的不少。我們奉行的是能者上、平者讓的原則，不一定是自己的兒子接班?！?/p>

　　江澤民聽了以后頻頻點頭微笑。

　　這就是南存輝在接班人問題上的看法。

　　我們都聽說過各種類型的基金，但誰聽說過“敗家子基金”？這是南存輝別具一格的做法。

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