1、階梯制

“階梯制”是主流制度中時間最久、采用公司數(shù)最多的制度。它以產(chǎn)品銷售為業(yè)績計算的基本準(zhǔn)則，鼓勵直銷商有更多的銷售行為。該制度中首要的獎金是用來支付給直銷商銷售產(chǎn)品的報酬，銷售的越多所獲得獎金越高，不同的業(yè)績數(shù)量對應(yīng)著不同的獎金比例。產(chǎn)品折扣或銷售獎金是直銷商不斷向上“爬”的直接動力。“階梯制”的獎金分配除了銷售獎金外，還有組織拓展輔導(dǎo)獎勵。這種領(lǐng)導(dǎo)獎金一般用代數(shù)獎金來計算，每一代便是一個小組而非個人業(yè)績，以用來獎勵組織領(lǐng)導(dǎo)者不斷把團隊帶大。

“階梯制”中一般有著不算太低的業(yè)績?nèi)蝿?wù)，并通常分成個人業(yè)績?nèi)蝿?wù)和小組業(yè)績?nèi)蝿?wù)，直銷商必須不斷的銷售才能維系甚至創(chuàng)造高收入。較高的“小組業(yè)績?nèi)蝿?wù)”也就有更強的動力維持并沖刺業(yè)績，避免了不勞而獲的情況出現(xiàn)。一旦團隊成員都能維持一定的業(yè)績量，其領(lǐng)導(dǎo)者可能獲得高收入?！半A梯制”有助于吸引創(chuàng)造超高收入的領(lǐng)導(dǎo)者。

“階梯制”的基本結(jié)構(gòu)可以分為脫離前與脫離后。業(yè)績在脫離前以整組計算，業(yè)績是以浮動方式計算，也就是隨著每個月的小組業(yè)績不同，對應(yīng)著不同的百分比。當(dāng)你開始經(jīng)營這個事業(yè)，你一邊銷售產(chǎn)品，一邊進行推薦事業(yè)，當(dāng)你的下級還沒有達到脫離你的標(biāo)準(zhǔn)時，他的業(yè)績并入你的團隊計算。這個時候，獎金的計算以整組業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)相對的比例。例如，某個月你個人做到10萬元的業(yè)績，而你的兩個下級A和B分別做到5萬元的業(yè)績，所以，你的小組業(yè)績總和為：10萬+5萬+5萬=20萬元。 如果這20萬元業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)可以領(lǐng)取到20%的獎金，那么你的小組所獲得的獎金為4萬元。當(dāng)然，A和B各自5萬元的業(yè)績對應(yīng)的獎金百分比是10%，他們得到的獎金分別為5千元。而整組的業(yè)績獎金（4萬元）減去兩個人的業(yè)績獎金（5千元+5千元），得到的便是你實際所得到的獎金：3萬元。簡單地說，“階梯制”的銷售獎金可以分為兩個部分：自己的銷售獎金與小組下級的差額獎金。

一旦你的下級達到某個“脫離”的階位，開始脫離你的小組業(yè)績計算，你對他們領(lǐng)取的獎金就不再是所謂的差額獎金，而是“代數(shù)”獎金。脫離后成為你在領(lǐng)取代數(shù)獎金的第一代，而他的小組中在未來也有下級因為達到標(biāo)準(zhǔn)而脫離，則成為了你的第二代。

“階梯制”的代數(shù)通常從三到七代都有，相對應(yīng)的獎金比例則由上往下遞減，也有的直銷公司的代數(shù)獎金比例是由上往下遞增，比如從1%到5%等，這種制度設(shè)計的精神在于以不同的訴求來創(chuàng)造出更大的吸引力。

優(yōu)點：

（1）無限的獲利潛力。在所有的獎金制度中，“階梯制”最可能獲得高額的利潤，你建立的組織越大，抽取獎金的代數(shù)就越多，有些公司“階梯制”讓你可以抽到第20代，是其他制度所望塵莫及的。

（2）更多的下級。“階梯制”的寬度是無限的。你可以盡量吸收下級，你的下級也同樣可以盡量擴大團隊。深度可能限制在六代左右，但是寬度可以自由發(fā)展，甚至高達數(shù)萬人以上。

（3）公司穩(wěn)定。采用“階梯制”的公司存活率高，原因是整體的獲利較大。大多數(shù)的知名公司都采用“階梯制”。

缺點：

（1）延后收成?！半A梯制”的直銷商工作最辛苦。大多數(shù)的收入來自后段，你必須先擁有可觀的自立分支。你必須辛苦工作一段很長的時間，才能開始有較多的收入。

（2）每個月的配額很高。達不到就會被降級。并且只要有一個分支自立，他們的業(yè)績就不能算在你每個月的配額內(nèi)?！半A梯制”的直銷商一直會有銷售產(chǎn)品及吸收更多下級的壓力。

（3）復(fù)雜。“階梯制”非常復(fù)雜，很難向新的目標(biāo)對象解釋清楚。

（4）頭重腳輕?！半A梯制”讓直銷公司及高級的直銷商獲得較大的利潤，這常被認(rèn)為是一項缺點，但事實不然。有些人主張的讓個階層收入平均的做法存活率比較低。

總之，“階梯制”對于認(rèn)真、全心投入、愿意努力工作、延后收成的直銷商效果最好。

2、矩陣制

矩陣制的特征是發(fā)展組織的寬度有限制，領(lǐng)取獎金的深度也有限制，鼓勵團隊組織的每個人縱深發(fā)展，重復(fù)消費、相互幫助。假設(shè)有一個“6×7”的架構(gòu)，則可領(lǐng)到七代的獎金，通常每一代都有相同的百分?jǐn)?shù)。矩陣制通常有一個“最低個人責(zé)任額”，而不要求有“組織業(yè)績責(zé)任額”，要想在矩陣中賺取高收入，必須發(fā)展龐大的組織網(wǎng)，并且將代數(shù)做深。矩陣制的代表公司是臺灣的美樂家。

優(yōu)點：

（1）溢出。當(dāng)下級人數(shù)超過矩陣制的規(guī)定時，超過的人數(shù)將“溢出”到較低的階級。例如，如果你的矩陣是2×12，你收了六名下級，其中四名會“溢出”到第二代。理論上，那表示一個人只要流在矩陣制的組織內(nèi)，什么事都不必做，等待下級將他推到更高的階級。

（2）容易管理。在矩陣制中，你只要輔導(dǎo)好二到三個直接下級就可以了。

（3）簡單。矩陣制非常簡單，很容易向目標(biāo)對象解釋。

缺點：

（1）怠惰的下級。矩陣制很容易吸引不想工作的人，坐等下級將他們推到最高的階級。

（2）水蛭效應(yīng)。矩陣制使得頂尖的直銷商獲利不高，泛泛之輩收入更大。頂尖的直銷商投入的時間和精力得不到回報。

（3）成長受到限制。矩陣制限制你的組織規(guī)模。例如2×4，你的下級永遠(yuǎn)不可能超過120個人。

（4）投機成分高。由于“溢出”效應(yīng)，矩陣制幾乎就像“樂透”一樣全憑運氣。投機的成分太高，更容引起政府部門的注意。

3、雙軌制

是上世紀(jì)90年代后期產(chǎn)生的制度。從結(jié)構(gòu)上說，它是“矩陣制”在寬度上的極限緊縮?！半p軌制”一般以“周”計算業(yè)績，最早實行“雙軌制”的是臺灣美安公司，當(dāng)前做得成功典范的是優(yōu)莎娜。但非法炒作制度的公司通常壽命很短。

雙軌制設(shè)計要點和營運規(guī)則是：

（1）每人繳納規(guī)定金額以上的費用，做為購買商品消費與取得會員資格；

（2）推薦二人成為左右兩線，每人所產(chǎn)生的積分無限往上累計；

（3）所轄兩線其中之一線的積分須達到發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的二分之一或三分之一；

（4）分成第第第三個階段回饋獎金，第三階段領(lǐng)完積分歸零。

雙軌制獎金制度的設(shè)計滿足了人想輕松發(fā)財?shù)谋拘?，故其發(fā)展性相當(dāng)驚人，安全性則須加以注意。雙軌制需要注意的要點有：

（1）雙軌制獎金制度在完整體系發(fā)展下，加上最佳化排線設(shè)計，的確有發(fā)爆危機；

（2）對公司而言，每周發(fā)放獎金要比每月發(fā)放更有利；

（3）公司整體體系龐大時，僅由最底層提供業(yè)績，對公司影響不大；

（4）最佳化排線設(shè)計才是影響最大的因素，也就是發(fā)爆元兇；

（5）防止發(fā)爆可以調(diào)整降低相關(guān)比值；

（6）降低獎金發(fā)放比例可由提高第三階段獎金領(lǐng)取的積分條件著手；

（7）降低獎金發(fā)放比例可由降低第一階段回饋獎金的發(fā)放著手。

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