打破規(guī)則通常始于一個有悖傳統(tǒng)的想法。但僅有好想法是不夠的，因為僅僅依靠一點區(qū)別就反叛是不值的，商業(yè)天生保守，只能當(dāng)可以預(yù)知未來時才能夠驅(qū)動革新。



作者：Robert M. Tomasko 翻譯：袁玲

顧客需要什么、何時需要、愿意花費多少錢……對于所有這些假定，各行各業(yè)都有著既定的回答，它們被稱為所謂的“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”。行業(yè)規(guī)模越大、時間越久遠(yuǎn)、越景氣，這些游戲規(guī)則就越是根深蒂固。對于大多數(shù)企業(yè)而言，獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就源于遵守這些游戲規(guī)則的能力。有時候，人們甚至認(rèn)為這些規(guī)則是如此理所當(dāng)然，根本不需要下意識地再去想想。

然而，當(dāng)行業(yè)開始變得脆弱、市場增長放緩、競爭對手堅不可摧、顧客關(guān)心價格甚于關(guān)心價值、技術(shù)步入穩(wěn)定期的時候，規(guī)則通常會被打破。規(guī)則的破壞者為顧客帶來了特別的益處。來看看這些打破規(guī)則者：

·上個世紀(jì)80年代初，蘋果電腦公司拋棄傳統(tǒng)的“電腦一定是體積龐大的，難于操作的”觀點，率先推出最早的個人電腦蘋果I 、蘋果 II和麥金托什電腦；

· 約一個世紀(jì)前，福特汽車公司生產(chǎn)出世界上第一輛不需要花費大量錢財就能買得起的汽車；

·幾乎同時，柯達(dá)生產(chǎn)出第一臺易于使用的相機(jī)，給肖像畫行業(yè)帶來巨大的威脅；

·隨后，寶麗來研制出一種相機(jī)，無需沖洗就能照片；

·飛利浦發(fā)明了用電子錄像帶來捕捉圖像的方法，無需膠卷和相紙；

·聯(lián)邦快遞找到了美國任意兩點之間的最短距離——每次均取道田納西州的孟菲斯，隔夜就可以送達(dá)包裹；

·紐科（Nucor）把其他人廢棄的金屬重新處理，使之成為一流的鋼材。

以上的企業(yè)都通過忽視當(dāng)時的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而實現(xiàn)了增長，他們不打算滿足客戶的現(xiàn)有期望，而是通過創(chuàng)造全新的需求來獲得增長。

打破規(guī)則的驅(qū)動力量

打破規(guī)則者的出現(xiàn)，需要特定的商業(yè)土壤和驅(qū)動力量，包括：

·長期的壟斷或寡頭競爭

·僵化的規(guī)則

·剛剛躍出地平線的技術(shù)革命

·顧客認(rèn)為從現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的價值理應(yīng)如此

·公司視顧客為理所當(dāng)然，對他們習(xí)以為常

·人口統(tǒng)計特征或者社會趨勢的變化

·別的即將發(fā)生的災(zāi)難

關(guān)注即將到來的巨變

當(dāng)變革即將到來，打破規(guī)則的人們就會涌現(xiàn)。例如很多行業(yè)中，電腦正把客戶和供應(yīng)商直接聯(lián)系到一起，不再需要中間商。在電腦網(wǎng)絡(luò)的保障下，快速獲取信息將永久地影響很多市場，這種變革將把一個將產(chǎn)品推向市場的行業(yè)，變?yōu)橐粋€拉動市場需求的行業(yè)。處于這些行業(yè)里的一些企業(yè)會做出相應(yīng)調(diào)整，另一些則不復(fù)存在。

新興行業(yè)之王

在新興行業(yè)，打破規(guī)則者會興旺發(fā)達(dá)（畢竟他們在創(chuàng)造這一行業(yè)的過程中發(fā)揮了巨大的作用）。而在一個成熟或者老化的行業(yè)里，打破規(guī)則者在發(fā)展初期很可能處于劣勢。

在新興行業(yè)，打破規(guī)則者的增長可能是指數(shù)級的，因為此時競爭者寥寥無幾或者根本不存在。打破規(guī)則者在行業(yè)前景還不明朗的時候進(jìn)入，使得模仿者難以跟進(jìn)。銷售額可能增長得很快，但是獲取利潤卻比較緩慢。在行業(yè)發(fā)展的這個階段，市場份額是個毫無意義的概念。消費者幾乎不了解這個新產(chǎn)品或者不了解對它的需求，所以購買模式也無從談起。

先動優(yōu)勢

打破規(guī)則者的商業(yè)想法成功之時，大量的利益就隨之而來，這些統(tǒng)稱為“先動優(yōu)勢”。與“第一個占領(lǐng)新市場”相關(guān)聯(lián)的回報包括：

·建立顧客忠誠——成功的打破規(guī)則者的產(chǎn)品或服務(wù)，將成為判斷后來者的產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)；

·保持技術(shù)領(lǐng)先——當(dāng)競爭者還在費力學(xué)習(xí)先驅(qū)怎么做的時候，這些聰慧的先驅(qū)已經(jīng)在攻關(guān)下一代技術(shù)了；

·建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并抓住市場上最有利的位置。一個革新性的產(chǎn)品可能蘊(yùn)含了標(biāo)準(zhǔn)，新行業(yè)的成長將圍繞它并且追隨它。進(jìn)入新市場的第一個玩家有一塊處女地，可以選擇自己的形象和位置，使自己最強(qiáng)的優(yōu)勢得以發(fā)揮；

·視行業(yè)而定，先驅(qū)者可能獲得重要的專利保護(hù)，一方面堵塞擴(kuò)散渠道以驅(qū)逐競爭者，另一方面由于客戶大量投資于新產(chǎn)品或新服務(wù)，從而謹(jǐn)慎更換供應(yīng)商。

先知與野蠻人

打破規(guī)則通常始于一個有悖傳統(tǒng)的想法。但僅有好想法是不夠的，因為僅僅依靠一點區(qū)別就反叛是不值的，商業(yè)天生保守，只能當(dāng)可以預(yù)知未來時才能夠驅(qū)動革新。

打破規(guī)則需要一些人挑戰(zhàn)既定規(guī)則，把這些想法變?yōu)樾碌姆?wù)或產(chǎn)品。作家及咨詢師拉里·米勒（Larry Miller）區(qū)分了兩種人——“先知和野蠻人”。先知者對想法更感興趣，他們可能很有遠(yuǎn)見，但沒有野蠻人的行動耐心。而一個好的野蠻人會抓住先知的遠(yuǎn)見，竭盡全力實現(xiàn)它。雷·克勞克（Ray Kroc）做到了這一點——他把50年代麥當(dāng)勞兄弟在南加州創(chuàng)立的麥當(dāng)勞餐廳變成快速、無需下車的餐館。 一代人以后，“野蠻人”史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和他的 “先知”伙伴斯蒂芬·沃茲涅克（Stephen Wozniak）一起創(chuàng)建了蘋果電腦。

打破規(guī)則者成長的秘訣是：一方面保持先知和野蠻人的方向平衡，另一方面在市場上建立起勢能。打破規(guī)則需要這樣的組織：組織成員認(rèn)可各個方向產(chǎn)生的價值；組織的領(lǐng)導(dǎo)人像政治家一樣能夠左右各種力量，視當(dāng)下的需要隨機(jī)應(yīng)變。

思想?yún)R聚的力量

打破規(guī)則者需要在幾個方面同時推動業(yè)務(wù)，僅僅擁有新點子根本不夠。

·蘋果公司的麥金托什機(jī)是一個革命性的產(chǎn)品——無論是硬件還是軟件都是如此。但是它在加州弗里蒙特的高度自動化設(shè)備——特別發(fā)明的、用于生產(chǎn)該類電腦的設(shè)備，與電腦軟硬件一樣具備革新性；

·施樂公司的經(jīng)典是帶來“大規(guī)模復(fù)印”時代的914產(chǎn)品。不過，施樂采取的租賃和按復(fù)印量計價的辦法而非機(jī)器本身才真正讓它大受歡迎；

·Charles Schwab是折扣證券經(jīng)紀(jì)業(yè)的先驅(qū)之一，正是它在消費者服務(wù)信息技術(shù)上的大筆投資，才使之在價格戰(zhàn)中脫穎而出；

·通用汽車公司的“土星”和日產(chǎn)的“無限”汽車都得到消費者的好評，然而，是重新設(shè)計的銷售人員角色與買車過程，最終打動了潛在消費者。

可見，獲得超級成功的打破規(guī)則者，是那些把各個領(lǐng)域的新想法結(jié)合到一起的人。

創(chuàng)造新局面的領(lǐng)導(dǎo)者

規(guī)則的打破是由領(lǐng)軍人物一步步創(chuàng)造出來的，他知道市場的反應(yīng)和認(rèn)可通常會來得比較緩慢。聯(lián)邦快遞的創(chuàng)造人弗里德·史密斯創(chuàng)業(yè)初期，幾乎沒有錢給員工發(fā)獎金，于是他在表現(xiàn)最佳員工的咖啡杯上印上“聯(lián)邦快遞”的字樣。他承諾說，只要公司興旺起來，這些杯子將會被股票期權(quán)所替代，他確實做到了?？Х缺莫剟?mdash;—很多公司里便宜得可以隨手扔掉的東西，卻為聯(lián)邦快遞帶來了難以置信的激勵價值。

為什么？因為聯(lián)邦快遞的早期員工信任史密斯，并且認(rèn)同他們共同努力創(chuàng)造的業(yè)務(wù)的愿景。在這里，史密斯的角色就是：以一種值得信賴的方式來行動，清楚表明愿景，從而吸引和激勵他人；然后把所有努力都集中在實現(xiàn)這一愿景上。方法很簡單，但實現(xiàn)起來卻很難。

讓局外人來打破規(guī)則

打破規(guī)則者很少出現(xiàn)在人們預(yù)期的地方。經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯頓·克萊恩一直在找尋商業(yè)創(chuàng)新的真正源泉。他發(fā)現(xiàn)，沒有一項重大進(jìn)步來自于可能被這一進(jìn)步波及得最厲害的行業(yè)的內(nèi)部——沒有一家鐵路公司發(fā)展成為成功的航空公司；沒有一個馬車鞭子制造商成為汽車零部件供應(yīng)商；一家靠銷售復(fù)印機(jī)獲利的公司，可能擔(dān)負(fù)起引領(lǐng)無紙化辦公的責(zé)任嗎？所以，打破規(guī)則者往往是局外人。

另外一項關(guān)于打破規(guī)則者在哪些地方出現(xiàn)的研究顯示，他們都是獨立的企業(yè)而不是“聯(lián)姻”（合資，聯(lián)營或戰(zhàn)略聯(lián)盟）的結(jié)晶，因為這些流行的合作形式往往妥協(xié)和遷就，難以挑戰(zhàn)合作雙方的智慧。

引領(lǐng)消費者，而不是詢問他們

打破規(guī)則者是蹩腳的市場調(diào)研者。事實上，他們中很多人都是完全不聽從消費者意見的。當(dāng)被問及索尼增長背后的秘密時，其前任CEO說，他通常是用創(chuàng)新產(chǎn)品去引領(lǐng)公眾，而不是費工夫去問他們想從索尼得到什么。福特汽車的前任經(jīng)理哈羅德·哈爾·斯珀里奇開發(fā)微型轎車的想法得到了克萊斯勒的支持，于是他從福特跳槽去了克萊斯勒。他在福特的同事對投資這個新市場表示懷疑。斯珀里奇后來也承認(rèn)說，在開發(fā)微型轎車的10年時間里，的確沒有一個顧客寫信來要求這樣的發(fā)明，但是斯珀里奇全然不顧這些，仍然專心研發(fā)。

打破規(guī)則者的靈感來自內(nèi)心，而不是來自對市場的系統(tǒng)調(diào)查。打破規(guī)則者憑直覺知道，對消費者進(jìn)行調(diào)查隱藏著重大危險，因為它探測不到消費者自己也不知道的需求。寶麗來的創(chuàng)始人埃德溫·蘭德說，他的職責(zé)就是探知人們的深層次需求，然后用好奇心和基礎(chǔ)科學(xué)知識來探索實現(xiàn)這些需求的更聰明方式。

個性的火花

打破規(guī)則者的個性特點是什么？蕭伯納作了做好的歸納：“理性的人讓自己適應(yīng)社會，非理性的人總是堅持讓社會適應(yīng)自己，所以所有的進(jìn)步都得靠這些非理性的人。”打破規(guī)則者，諸如美體小鋪（Body Shop）的創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克也許會對蕭伯納的男性偏見頗有微詞，但非理性特質(zhì)卻正是打破規(guī)則者的核心品質(zhì)。他們叛逆，很難接受權(quán)威。

打破規(guī)則者看到別人看不到的東西，并把各種想法關(guān)聯(lián)起來。安妮塔把業(yè)務(wù)與環(huán)保主義和第三世界的發(fā)展聯(lián)系起來，通過這樣的方式來賣化妝品。

這些打破規(guī)則者異常倔強(qiáng)而又頑強(qiáng)。他們認(rèn)同自己所做的。像弗迪南德•波爾舍這位規(guī)則破壞者所做的一切，就是想打造一部夢想中的車。他拒絕依賴銷售預(yù)測或者投資回報公式，他確信自己能夠找到買主來分享他的夢想。

縱然擁有堅強(qiáng)與自信的外表，但很多打破規(guī)則者來說，一生都在與失敗抗?fàn)?。很多事情是因為他們覺得必須去做，而不是因為他們愿意。即便是失敗的前兆，也很難阻止打破規(guī)則者對新事物的嘗試。他們的核心能力之一就是在沮喪之時重新拾起碎片再來一次。他們不接受傳統(tǒng)對冒險行動的理解，他們的某些失敗成為了一道社會風(fēng)景線。有時候，他們就像詩中寫到的一樣：兩頭燃燒的蠟燭雖然熬不到天明時分，但至少產(chǎn)生了絢爛的火光。

光亮下的陰暗面

在這些先驅(qū)的興奮和責(zé)任后面隱藏著一個陰暗面——太多的抱負(fù)會讓人盲目。當(dāng)一項業(yè)務(wù)是由一個狹隘的使命推動時，極可能創(chuàng)造出“瘋狂的偉大產(chǎn)品”卻乏人問津，這是打破規(guī)則者的通病。

繞開這些危險的趨勢是可能的——好好做做“家庭作業(yè)”，研究以前出現(xiàn)過的同類公司的歷史，打破規(guī)則者的事業(yè)道路就很清晰了。很多打破規(guī)則者都非常弱小，年輕并且缺乏資金。為了生存，他們必須擅于創(chuàng)新從而走出資源缺乏的限制，這使他們第一個以贏利的方式來應(yīng)用新的訣竅（know how）。

這也帶來了一些創(chuàng)新性的籌資方式。例如聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人靠拉斯維加斯賭桌上贏得的錢，為發(fā)給員工發(fā)了第一份薪水；他賣掉了摯愛的私人飛機(jī)來購買燃料，以保住運送包裹的飛機(jī)。這種精神是帶有感染性的，在聯(lián)邦快遞的創(chuàng)業(yè)期，一位送貨的卡車司機(jī)發(fā)現(xiàn)手頭的公司信用卡已經(jīng)被取消，為了購買送貨卡車汽油，他抵押掉了自己的手表。

重新定義現(xiàn)實

重新定義現(xiàn)實是一項艱苦的工作。面對很多唱反調(diào)的人仍然集中精力需要某種視野的窄化。（弗里德·史密斯在期末試卷上提出隔夜送貨服務(wù)想法的時候，他的耶魯教授給了他C）。它也許需要忽略商業(yè)環(huán)境的某些層面，錯失市場偏好的關(guān)鍵變化，并且夸大產(chǎn)品的某些特性。

然而改變現(xiàn)實與歪曲現(xiàn)實不是一回事。一些打破規(guī)則者變成了逃避現(xiàn)實主義者。寶麗來、勞斯萊斯、SUN公司以及王安實驗室用超越時代的產(chǎn)品維持有利可圖的創(chuàng)新。當(dāng)它們的客戶群得以建立、模仿者開始出現(xiàn)以后，它們需要警惕競爭者，培養(yǎng)顧客?？墒沁@些公司退守科研，并且采取鴕鳥態(tài)度——只要我不分心，一切都會好——于是它們遭受了嚴(yán)重的挫折，只有SUN公司東山再起。

避免戰(zhàn)略近視

優(yōu)秀的打破規(guī)則者被內(nèi)心的夢想所吸引，這也是偉大愿景產(chǎn)生的地方，但如果過了頭，他們就會缺乏對于自己推動下所建立起來的新市場的洞察。蘋果電腦的歷史中，充滿了忽略客戶對能力和價格的關(guān)鍵需求的決策。一些行業(yè)觀察家認(rèn)為蘋果公司過于產(chǎn)品導(dǎo)向，以至于錯過與微軟競爭的大好機(jī)會。聯(lián)邦快遞也有類似的困境。它的成功依靠創(chuàng)新的運貨飛機(jī)中心輻射型系統(tǒng)，這也使它建立了一個全國范圍的被稱作Zap Mail的傳真網(wǎng)絡(luò)，這一創(chuàng)新從未收獲果實。低成本傳真機(jī)的廣泛使用，使得人們不再需要聯(lián)邦快遞來拿取文件并通過一個中央樞紐發(fā)放出去，結(jié)果數(shù)億美元化為烏有。

熱愛你的顧客，而不是你的產(chǎn)品

約翰·斯卡利，前蘋果電腦首席執(zhí)行官，批評他的前輩忽略消費者需求，僅僅生產(chǎn)符合創(chuàng)始人意愿的產(chǎn)品。雖然具備這樣的膽識，斯卡利仍然成為蘋果打破規(guī)則文化的囚徒——花費數(shù)百萬美元開發(fā)一種他喜愛的產(chǎn)品：Newton手持電腦設(shè)備。

集中精力

打破規(guī)則者因持之以恒地與傳統(tǒng)行事方式抗?fàn)幎劽?，他們反對任何形式的管?mdash;—在公司發(fā)展的早期，有些時候需要這種東西。但當(dāng)創(chuàng)新性的想法把業(yè)務(wù)推上增長軌道后，有序的管理就成為了“必要的邪惡”。

傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，缺乏對組織的關(guān)注，較少管理技能，令許多打破規(guī)則者陷入失敗。這種觀點并不符合實際。很少有公司因為忘記填好報稅單、或是沒能及時更新人員手冊而破產(chǎn)。真正的危險在于，打破規(guī)則者把太多精力轉(zhuǎn)移到反抗官僚主義上，少有精力提出新的發(fā)展思路。

是否所有的打破規(guī)則者都逃不過這種命運呢？是否有方法能讓商業(yè)中的野蠻人在成熟起來后，還能保持先知的遠(yuǎn)見？

對“打破規(guī)則者”的忠告

對于大多數(shù)打破規(guī)則者來說，保持成長需要一種改變自己的能力。更多的打破規(guī)則者倒下了而不是成功。一個打破規(guī)則者要騰飛，需要在合適的時間完成太多的事情。一個獨一無二并且十分強(qiáng)烈的內(nèi)在愿景固然可以指引前進(jìn)方向，但它也帶來了巨大的壓力——愿景可能是難以捉摸的，也可能過時，也可能被取代。

打破規(guī)則者還面臨其他一些危險：出于天性，他們經(jīng)常以一種“咄咄逼人”的強(qiáng)勢來操作，這種方式可能會立即進(jìn)入衰老期。因為如果總是被告知他們需要什么，顧客是會感到厭煩的。沉睡的競爭者可能被過早地喚醒，開始反擊并且打壓通常比較脆弱的打破規(guī)則者。

并不是所有的市場都適合打破規(guī)則

打破規(guī)則者需要一個長長的醞釀過程，使他們可以不計較銷售負(fù)擔(dān)，但快速成長的市場幾乎不能提供這種奢侈，因此，他們成為了被高速車輛撞死的動物。一個快速增長或者市場容量巨大的行業(yè)，常常等不及打破規(guī)則者大獲全勝。

已經(jīng)發(fā)展到成熟期的行業(yè)也可能不宜久留，因為他們通常被少數(shù)成功的競爭者所控制，這些企業(yè)都像鷹一樣，密切關(guān)注對手和任何潛在進(jìn)入者。因此，打破規(guī)則者需要審時度勢后采取下一步行動，不要讓最新的商業(yè)時尚引領(lǐng)你走在本不屬于你的路上。

并非破壞第一

商學(xué)院教授加里·哈默爾和 C.K普拉哈拉德的戰(zhàn)略意圖和核心競爭力理論吸引了許多追隨者。但他們的建議有多流行，就有多危險，因為其中隱含著強(qiáng)烈的戰(zhàn)斗號令：出去挑戰(zhàn)行業(yè)在位者的正統(tǒng)地位，造反吧！破壞吧！

他們懇求經(jīng)理人要有先見之明，至少做好準(zhǔn)備，一天8個小時馬不停蹄地與同事辯論關(guān)鍵行業(yè)趨勢。他們覺得這才是掌控一家公司命運的方式，但他們只對了一半。

不是每個經(jīng)理人員都適合當(dāng)叛逆者，不是每個行業(yè)都成熟到必須予以動搖的程度。一些正統(tǒng)公司會繼續(xù)帶來各種贏利增長方式。哈默爾和普拉哈拉德喜歡敦促經(jīng)理人“第一個到達(dá)彼岸”，但第二個到達(dá)彼岸的人其實也有回報。對于很多企業(yè)，他們可能比打破規(guī)則的先驅(qū)們嘗到了更多的甜頭。

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