一位咨詢顧問講過這樣一個笑話，“你到任何一家企業(yè)，和一位員工或經(jīng)理坐下來對他訪談一陣。然后你很嚴(yán)肅地對他說，‘我覺得貴公司的內(nèi)部溝通有不少問題。深入的看，根源是領(lǐng)導(dǎo)力不足’。他多半會很佩服的看著你，覺得你說到了點(diǎn)子上。”

這雖是一個笑話，卻暴露出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力困惑的普遍性。難怪在商學(xué)院的招生廣告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我們提升領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)人才，人才推進(jìn)業(yè)務(wù)）之類的口號屢見不鮮，而暢銷書榜單中，領(lǐng)導(dǎo)力也是長年的關(guān)鍵詞。然而，“領(lǐng)導(dǎo)力就像愛情，人人都知道它的存在，卻很少有人能把它說清楚。”

什么是價值觀領(lǐng)導(dǎo)

有人的地方就有領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的歷史同人類文明一樣悠久、深遠(yuǎn)。現(xiàn)代管理學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)的研究也有近百年的歷史，出現(xiàn)了數(shù)十種影響力較大的理論，包括“偉人論”、行為理論、情境論、變革型領(lǐng)導(dǎo)、認(rèn)知型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。這些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論仍然需要回答兩個重要問題：領(lǐng)導(dǎo)人究竟靠什么來影響和改變下屬？領(lǐng)導(dǎo)者要能激勵下屬，那么領(lǐng)導(dǎo)者自己是通過什么要素來驅(qū)動？

與此同時，當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐對領(lǐng)導(dǎo)力也提出了更高的要求：知識員工的作用越來越大，給人力資源管理帶來挑戰(zhàn)；組織形態(tài)的變化和工作方式的轉(zhuǎn)變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競爭、經(jīng)濟(jì)和勞動力市場的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感，加上公司丑聞引發(fā)公眾對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理念的討論和反思，等等。難怪有人評論，“現(xiàn)在是歷史上最強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，卻也最缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的時代”。

在這樣的背景下，西方出現(xiàn)了一些新的領(lǐng)導(dǎo)理論，比如服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、宗教型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。其中，我們認(rèn)為美國的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家R.J. House于上世紀(jì)90年代中期提出的基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論更為適合中國企業(yè)的文化環(huán)境。這種理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過愿景表達(dá)和管理實(shí)踐，達(dá)到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。

通過一系列的實(shí)證研究，House和其他學(xué)者進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，價值觀領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績有顯著的正向作用，在實(shí)踐價值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，3年內(nèi)企業(yè)利潤率提高了15%~25%。這些研究在設(shè)計(jì)上控制了企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化和獲利能力等影響業(yè)績的因素。

在中國環(huán)境中，我們連續(xù)數(shù)年的研究得出的結(jié)論也是非?？隙ǖ?。比如，在剛剛完成的一項(xiàng)大規(guī)模的針對CEO和中層經(jīng)理的實(shí)證研究中，我們發(fā)現(xiàn)，CEO的價值觀比其領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬的影響力更大。當(dāng)CEO的價值觀是“自我超越型”的時候，即使他展現(xiàn)出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為，如強(qiáng)調(diào)任務(wù)、獨(dú)裁決策，也依然能夠獲得下屬的理解和認(rèn)可。而當(dāng)CEO的價值觀是“自我中心型”的時候，即使他經(jīng)過精心思考展現(xiàn)出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，比如展望愿景、溝通使命，對提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至因?yàn)?ldquo;言行不一”而產(chǎn)生副作用。

其實(shí)，價值觀領(lǐng)導(dǎo)并非一個全新的領(lǐng)導(dǎo)方式。在中國，從古語中的“上下同欲者勝”到大家耳熟能詳?shù)?ldquo;思想政治工作”，都是價值觀領(lǐng)導(dǎo)方式的體現(xiàn)。在西方，麥肯錫從成功企業(yè)提煉出的7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)三個硬性要素，風(fēng)格、技能、人員三個軟性要素，也是要以企業(yè)核心價值觀為中心，形成一個互相匹配的系統(tǒng)。

價值觀領(lǐng)導(dǎo)四步驟

明白理論不難，難就難在如何把價值觀領(lǐng)導(dǎo)理論落實(shí)在每天的管理實(shí)踐中。實(shí)現(xiàn)價值觀領(lǐng)導(dǎo)的過程，本質(zhì)上是讓領(lǐng)導(dǎo)人和下屬成為更完全的人(more fully human)的過程，圖1展示了領(lǐng)導(dǎo)價值觀如何影響組織價值觀，并最終影響組織內(nèi)外部人員的過程。

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