投資者可以通過投資多種業(yè)務而分散風險，而企業(yè)則應該專注于它們自己的特長
前些時候聽說五糧液集團也躍躍欲試企圖挺進汽車行業(yè)，不禁感到有些郁悶不爽。其實，我擔心的倒不是他們用酒精燒汽車，而是怕我喝的五糧液里染上了汽油味兒，成了非常5+1。試想，像五糧液這樣擁有所謂自主知識產(chǎn)權(quán)和自有品牌的中國大企業(yè)，可謂鳳毛麟角，屈指可數(shù)。他們?nèi)羰且徊恍⌒臄牧藥讉€汽車品牌，倒還無關(guān)緊要，那畢竟是洋人發(fā)明的，并且現(xiàn)在滿大街都是。如果一不留神糟蹋了祖先留下的“杯中物”之釀造絕技及其傳世盛名，則實在是罪非輕矣。
為什么五糧液要造汽車？為什么企業(yè)經(jīng)營要多元化？為什么當今的中國企業(yè)尤其喜好多元化經(jīng)營？對于上述問題的回答，戰(zhàn)略管理文獻中關(guān)于多元化動因的研究可以給我們提供一些基本思路，而中國企業(yè)所面臨的特定市場環(huán)境和制度安排，也為它們的多元化經(jīng)營提供了額外的刺激和壓力。然而，筆者以為，從根兒上說，現(xiàn)時的多元化舉措，基本上反映的是這樣一個基本事實：企業(yè)不知道自己究竟要干什么，要在哪些方面有所作為，要成就什么。其實，這正是心浮氣躁、不夠敬業(yè)的突出表現(xiàn)。我們企業(yè)的多元化通常并非順藤摸瓜、錦上添花，而往往是瞎摸亂撞，走哪兒都不是家。
大家都知道，規(guī)避風險恐怕應該是導致多元化經(jīng)營的最原始的動機，所謂“不要把雞蛋都放在一個籃子里”。如此，多元化可以被想象成一種保險，這邊出事，那邊可以找回來。這種說法，應該說不無道理。然而，真正知道自己做什么的企業(yè)，往往不需要這種額外的保險。巴菲特曾有如下評論：“多元化是對無知的一種保護。對于那些知道他們在干什么的人來說，并沒有太大意義。” 越是對一個行業(yè)專注和執(zhí)著，越是容易理解其各種風險的性質(zhì)與化解途徑。一個行業(yè)中最為敬業(yè)的專家型企業(yè)，往往是該行業(yè)引領潮流和興風作浪者，給別人帶來風險，而不是忙于規(guī)避和應對別人帶來的風險。
瘋牛病并沒有擊垮靠牛肉做買賣的麥當勞。禽流感也沒有絆倒主要經(jīng)營雞肉食品的肯德基。這些專項冠軍知道如何在全球范圍內(nèi)低成本地從安全的貨源進行采購。不管大家如何褒貶麥肯錫，麥肯錫只做咨詢業(yè)務，沒有滿世界辦班，教你如何當老板，密授如何搞咨詢。勞力士手表幾百年來就那么幾款產(chǎn)品，沒有說去給你做頂級鬧鐘。巴菲特的博克希爾投資公司，作為一個非常多元化的控股空司，其所持有股權(quán)的主要企業(yè)，也基本都是在某個行業(yè)做到單項冠軍或強手的地位，比如蓋口保險公司、華盛頓郵報、可口可樂和乳品皇后等。
這里的啟示是，真正要多元化的是在巴菲特的投資公司這一層面，而不是企業(yè)層面。企業(yè)應該專注于它們自己的特長，在某些領域有所成就，獨領風騷，而投資者則自己可以通過投資多種業(yè)務而分散風險。即使像巴菲特這樣的貌似非相關(guān)性多元化的控股公司，其控股的企業(yè)之業(yè)務間也有其經(jīng)久一致的內(nèi)在邏輯關(guān)系，那就是與民眾的日常生活息息相關(guān)。他是真正懂得自己在干什么的。即使在高科技股泡沫吹得最大的時候，他也并未擅越雷池一步。早在1996年，巴菲特與蓋茨在華盛頓大學共同演講的時候，他就說自己不懂高科技行業(yè)，因此完全是出于友情，他買了蓋茨微軟的股票100股。
理論分析和實證研究表明，一般情況下，企業(yè)的剩余資產(chǎn)的可流動性越大，它采用非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略的機會就越大，其多元化趨向的目標產(chǎn)業(yè)也就距離其主業(yè)越遠。很顯然，如果一個公司的主要剩余資產(chǎn)是研發(fā)能力，那么它只能在與該研發(fā)能力相關(guān)的產(chǎn)業(yè)中進行多元化運作。如果一個公司的主要剩余資產(chǎn)是現(xiàn)金，那么它可以想買誰就買誰。著名的飛利浦·莫里斯公司（現(xiàn)名Altria）就是一家貌似多元化程度非常高，但卻非常自律的公司，這家以萬寶路著稱的原來主營煙草的公司，可謂資金雄厚、財大氣粗。當其主業(yè)受阻之時，它完全可以尋求當時最暴利的產(chǎn)業(yè)，通過兼并而打開多元化的局面，比如買個電影廠、制藥公司或者耐克、蘋果什么的。但它沒有，它當年兼并的米勒啤酒、卡夫食品和七喜飲料等業(yè)務，與其主業(yè)極為相近，可以非常方便高效地應用其另外的主要剩余資產(chǎn)，即優(yōu)良的營銷渠道以及卓越的品牌管理能力，從而實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，或曰協(xié)同作用。
當然，并非所有企業(yè)都有Altria那樣的自律。20世紀80年代出現(xiàn)在美國的以垃圾債券為主要手段的兼并風潮使得非相關(guān)性多元化大行其道、惡性蔓延。隨后，人們逐漸意識到過分多元化的諸多弊端，于是，企業(yè)重組，結(jié)構(gòu)再造，回歸核心等說法和做法漸次時髦。然而，正當西方世界摒棄非相關(guān)性多元化進程之際，哈佛商學院的兩位印度裔教授（Khanan & Palepu）卻極力鼓吹所謂企業(yè)集團（Business Group），尤指亞洲和拉丁美洲等國家的家族性的多元化公司的多種益處，比如可以比較容易解決由于這些國家的企業(yè)外部資金市場不夠成熟和完善等制度弊端所帶來的問題。也許他們引以為證的某些印度公司正在向世界級挺進，比如塔塔集團，但中國的企業(yè)集團多是強拉硬拽，隨意組合，一時恐怕難成氣候。
其實，香港的長江實業(yè)與和記黃埔也許能夠為兩位印度學者的說法提供一個有力的佐證。然而，我們?nèi)匀灰訌娬{(diào)亞洲以及拉丁美洲的企業(yè)集團與北美的非相關(guān)性多元化之間的根本不同。由于外部資金市場的發(fā)達，北美的非相關(guān)性多元化運作（比如兼并或剝離）可以是純粹的機會使然。而亞洲的家族式企業(yè)集團，在幫助解決融資問題之外，其經(jīng)營遠非任意與隨機，往往遵循著某種思路多年苦心經(jīng)營。就拿長江與和黃來說，其基本業(yè)務范圍貌似廣闊繁雜，但仔細觀察都或多或少與打理政府關(guān)系有解不開的淵源，從航運碼頭、房地產(chǎn)開發(fā)到能源通訊，都需要政府牌照才行。因此，其“核心競爭力”還是有據(jù)可循的。他們當然知道自己在干什么。
當然，內(nèi)地企業(yè)也會有自己的苦衷。一個企業(yè)在某地區(qū)做大，就很可能要為政府分憂解難，比如被請求兼并接管該地區(qū)其他行業(yè)中一些與本企業(yè)業(yè)務毫無關(guān)系的、經(jīng)營不善的企業(yè)，從而達到穩(wěn)定就業(yè)或稅收的目的等。如此多元化，并非企業(yè)初衷。有些企業(yè)愿意在其主業(yè)專注打拼，從地域性企業(yè)走向全國性企業(yè)。而各地間的地方保護和進入壁壘，又使得這種“地域多元化”舉步維艱。即使如此，仍然有像聯(lián)想、海爾和TCL這樣的公司在某一個（組）主業(yè)上進行“產(chǎn)品專業(yè)化，地域多元化，經(jīng)營國際化”的努力。我們可能會嘲笑他們步伐稚嫩，我們可能會痛惜他們吃虧上當，我們也可能過于著急而恨鐵不成鋼。但是，畢竟他們在努力，在給我們希望。
至于五糧液，我想，最好還是去打紅塔山的主意，也許共同語言更多一些。俗話說，“煙酒不分家。”當然，即使是相近業(yè)務之間的整合，壁壘仍然可能很多。政府管制、分類專賣等等?？礃幼?，政府不僅不應該無端拉郎配，最好也不要硬阻鴛鴦會。
說到底，關(guān)鍵還是我們的企業(yè)和企業(yè)家自己要爭氣，知道自己究竟是干什么的，要成就什么東西。不爭氣，也沒什么，至少要正氣，最好不要把多元化蹂躪成為虛設機構(gòu)，關(guān)聯(lián)交易、挪用資金和逃稅洗錢的口實與工具?！?
馬浩為北京大學中國經(jīng)濟研究中心管理學教授，北大國際MBA教授兼學術(shù)主任

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