不論身處什么樣的組織，一個領導人最重要的作用就是做出良好的決策，簡單地說，就是在充分獲取信息之后做出明智決斷，并且實現(xiàn)理想效果。如果一個領導人確實有良好的決策能力，那么其他方面稍有欠缺也瑕不掩瑜?？墒侨绻麤Q策能力不佳，那么其他方面做得再好也無濟于事。當然，人非圣賢，不可能每次判斷都會正確。但是，最高效的領導人大多數(shù)情況下都能在最緊要的關頭做出成功決斷。

　　在對決策能力進行了深入研究后，我們的第一個發(fā)現(xiàn)是，領導人的重要決策大多集中在三個領域：人事、戰(zhàn)略和危機處理。

　　我們的第二個發(fā)現(xiàn)是，判斷并非瞬間形成的，而是要經(jīng)歷一個過程。如果在你看來，決策只是一個獨立事件——一項決策制定完畢就趕著去制定下一個——那么你在執(zhí)行時注定會遭遇失敗，因為你缺乏必要的支持。決策的整個過程包括以下三個階段：

　　為決斷做準備準備階段是決策過程的第一個階段，具體包括三個步驟。第一個步驟是感知并識別問題，它要求領導人關注早期的危險信號。第二個步驟是理清并確認問題，設定明確的標準，以及提供背景框架。第三個步驟是動員和凝聚起關鍵的利益相關者，征求他們的意見并發(fā)揮他們的力量。

　　當你發(fā)現(xiàn)你無法動員和凝聚起組織成員，就說明你遇到了準備階段的返工環(huán)節(jié)。這或許是因為你沒有以令人信服的方式正確理順問題。此時，優(yōu)秀的領導人不會固執(zhí)己見，而會在推進決策進程之前，回過頭來重新設定背景框架。他們會重新思考眼下決策的各種標準，根據(jù)需要重新梳理問題，并按照人們可以接受的方式，重新設定目標。

　　做決斷在整個決策過程中，決斷行為本身往往在彈指一揮間就完成了。但是之前的充分準備與之后的出色執(zhí)行仍然至關重要。在準備階段結束，而決斷階段尚未開始之前有一個返工環(huán)節(jié)。如果此前你未能動員和凝聚起組織成員，那么現(xiàn)在就有了第二次機會。這個返工環(huán)節(jié)對決斷的成功來說會起到非常重要的作用。

　　執(zhí)行決斷從根本上說，執(zhí)行就是落實決斷。決斷一旦做出，領導人就需要調(diào)動資源、人力、信息和技術，為決斷提供支持。比如，2002年，百思買公司CEO布拉德·安德森決定，公司需要轉型為一個以客戶為中心的企業(yè)。為此，他開始了長達數(shù)年的投入與努力。事實上，他的決斷也不是拍拍腦袋就輕易做出的，而是等主管團隊對潛在客戶市場進行了為期數(shù)月的調(diào)查--也就是經(jīng)過了準備階段后，才最終決定的。

　　從本質(zhì)上講，一個決斷會帶來幾種可能的結果，因此領導人需要依據(jù)一定的背景框架進行取舍。所謂的背景框架不同于愿景或戰(zhàn)略，但同時又結合了這兩者的要素。建立背景框架的一個方法就是設計一個行動準則，用以描述公司的特征和方向，其中必須包含三大要素：關于如何幫助組織成功的構想；對組織價值觀的闡述和深化；如何激發(fā)實現(xiàn)目標所需力量的戰(zhàn)略。每當需要進行決斷時，領導人就可以將決斷的可能后果與行動準則進行比照，從而明確行動步驟。

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