行業(yè)霸主和跨國公司真是不可戰(zhàn)勝的嗎?

　　習(xí)慣將企業(yè)看成一只肉食動物。在一片前有狼后有虎的叢林里找食物，自然是前途莫測、危機(jī)重重。但假如是在一個未經(jīng)人圈占，沒有豺狼、虎豹等猛獸出沒的領(lǐng)地呢？這就是我們通常所說的通過定位區(qū)隔對手，將一塊原本有許多對手搶奪、瓜分的奶酪，重新切割，找到屬于自己的市場空白點，并在其有效半徑處劃圈筑墻。在這方面，當(dāng)年日本企業(yè)在走向國際市場的途中，從歐美企業(yè)巨頭手中奪取市場的手法可圈可點，對于今天的中國企業(yè)來說依然有可資借鑒之處。

　　日本企業(yè)從歐美巨頭口中搶食

　　美國施樂是復(fù)印機(jī)的鼻祖。該公司為了領(lǐng)先于跟進(jìn)者和阻止跟進(jìn)者的加入，先后申請了500余項專利，差不多含括了有關(guān)復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的所有部件和關(guān)鍵技術(shù)。在這種背景下，對于對復(fù)印機(jī)市場滿心期望的日本佳能、理光來說，與施樂分庭抗禮的目標(biāo)似乎有些遙不可及。

　　佳能和理光對施樂的用戶開展了專門調(diào)研，它們發(fā)現(xiàn)施樂復(fù)印機(jī)操作過于復(fù)雜，價格昂貴、體積大，而大多數(shù)消費(fèi)者只需要一種簡單機(jī)器。

　　施樂的軟肋和盲點，成為佳能打破市場秩序的切入點，順著這條思路，它們推出了小型辦公和家用復(fù)印機(jī)，并大獲成功。

　　讓我們再看一下日本本田摩托在美國市場的成長歷程：20世紀(jì)五六十年代的美國，是哈雷·戴維森的美國，這個只生產(chǎn)重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額曾一度高達(dá)50%～70%?？梢韵胍姡咎锬ν幸朐诿绹J出一片天地的難度。

　　經(jīng)過前期的試探之后，本田認(rèn)為哈雷·戴維森在重型摩托車上太強(qiáng)了，強(qiáng)大得以至于消費(fèi)者根本就不會接受哈雷·戴維森生產(chǎn)輕型摩托車的事實。于是本田用一款完全沒有競爭對手、工藝精致、價格僅為美國大多數(shù)摩托的1/5的小型輕便摩托車打入了美國市場。而這款摩托在當(dāng)時的哈雷·戴維森看來不過是個“玩具”。就這樣，為消費(fèi)者提供截然不同的選擇的本田，通過一系列的營銷措施，市場占有率從0飚升到了80%，成了美國摩托車市場的新王者。隨著本田成功地攻克哈雷·戴維森把持的美國市場，它也成了輕型摩托車的代名詞。哈雷·戴維森再想推出輕型摩托，一是很難改變消費(fèi)者心中的品牌形象，二是本田已成功構(gòu)筑起了自己的領(lǐng)地，要打敗它談何容易。

　　弱勢者的定位法則

　　弱勢品牌定位的明智、成功與否，幾乎就直接關(guān)系著其所遭遇的來自對手的狙擊力的大小，甚至關(guān)系到弱勢企業(yè)的榮辱生死。

　　適宜弱勢品牌的四種定位

　　弱勢品牌較適宜采取的產(chǎn)品定位策略應(yīng)為：

　　1.專精細(xì)分式的差異化定位。

　　2.站在主流中間的定位。

　　3.對立式定位。

　　 4.比較式定位中“求第一”的定位。對于弱勢品牌來說，沒有多少底氣和強(qiáng)勢品牌、市場主流做直接的定位競爭，也沒有多少能力去做代價較高的市場教育和消費(fèi)文化普及。所以，弱勢品牌適宜進(jìn)入的產(chǎn)品定位領(lǐng)域應(yīng)該是那些存在現(xiàn)實需求或喚起消費(fèi)者潛在需求較容易的，與強(qiáng)勢品牌和眾多競品不易形成直接競爭的，也就是其他競品定位影響力相對薄弱甚至是受忽略的地帶。

　　 弱勢品牌應(yīng)避免的三種定位

　　 1.弱勢品牌應(yīng)防止和強(qiáng)勢對手或基數(shù)龐大的同居弱勢的競品比拼“講更好”的比較式定位。要拼更好，通常意味著自己要花費(fèi)更大的力氣，去證明自己更好。在資源上同強(qiáng)大對手或太多對手進(jìn)行較勁，顯然不是弱勢品牌所擅長的。
、
　　 2.在時間、資金等方面花費(fèi)過多的喚起消費(fèi)需求、進(jìn)行市場教育的定位。

　　如果你不具備足夠的實力以備支撐，哪怕是“第一”的產(chǎn)品，也會成為行業(yè)犧牲的先驅(qū)。如VCD中的萬燕。

　　3.市場過于狹窄、需求過小的定位。

　　這種定位的問題主要在于：市場需求限制太大，不僅意味著總銷售額小和企業(yè)難以做大，而且還通常需要你在更廣闊的市場進(jìn)行總量過高的投入。因為只有這樣，市場的總體需求量才會受到較好的激發(fā)與調(diào)動。

　　弱勢品牌做好定位的幾個先決條件

　　1.定位離不開事前的調(diào)研。調(diào)研內(nèi)容既包括現(xiàn)實和潛在市場容量，還包括有哪些強(qiáng)勢對手,有多少相對弱勢的直接競爭對手，又需要什么力度、什么樣的營銷推廣等內(nèi)容。

　 2.定位離不開對市場發(fā)展的評估?，F(xiàn)實與潛在市場容量和現(xiàn)行業(yè)產(chǎn)能、企業(yè)自身的產(chǎn)能、三五年內(nèi)所可能跟進(jìn)對手的總體產(chǎn)能進(jìn)行對比；事先預(yù)備的定位方向與每個定位下所可能遭遇的競爭狙擊形成對比；達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)所需的行銷代價和企業(yè)所可能擁有的資源承受力、后續(xù)投入力進(jìn)行對比等。

　　3.定位離不開堅持。產(chǎn)品定位如果不存在方向性的問題，就應(yīng)該義無返顧地堅持，而不是朝令夕改，讓消費(fèi)者迷糊的同時使企業(yè)延誤商機(jī)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：