何謂企業(yè)文化？
　　Deal T.E.與Kennedy A.A.在《企業(yè)文化》一書中表示：“企業(yè)文化是企業(yè)員工上下一致共同遵循的價值體系，一種員工都清楚的行為準(zhǔn)則。”

　　臺灣中鋼公司創(chuàng)辦人趙耀東說：“企業(yè)是由人組合而成，這群人必須有共同的目標(biāo)，才能凝聚成一股使命感，而產(chǎn)生大家一條心的向心力，這就是企業(yè)文化。”

　　臺積電董事長張忠謀說：“一談起愿景或是價值觀，很多人會覺得太過高調(diào)，這種觀念是錯誤的。事實(shí)上，兩者合并起來，就是我們所謂的企業(yè)文化。企業(yè)在草創(chuàng)初期，可能還不太需要公開表明企業(yè)的愿景和價值觀，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者多為志同道合者，就算組織擴(kuò)大成幾十人，因?yàn)槎嘤蓜?chuàng)業(yè)的核心人員所挑選，人才的選取上不會有太大的差異。但是，當(dāng)公司從幾十人變成幾百人以后，如何凝聚團(tuán)隊(duì)的士氣，使其為共同目標(biāo)努力，變得很重要。從志同道合的眼光來看，愿景就是‘志’，價

　　值觀就是‘道’，這兩者是凝聚公司團(tuán)結(jié)一致的方法，也是企業(yè)對社會的一種交代。”
除了愿景、價值觀之外，使命也會影響企業(yè)文化，因?yàn)樵妇氨仨氁c使命相符；使命是幾乎不改變的“志”，而愿景是設(shè)定幾年要達(dá)到的“志”，價值觀則是幾乎不改變的“道”。

　　使命說明企業(yè)存在的目的，使命就像北極星一樣，能讓企業(yè)有一個明確的最大方向，引導(dǎo)企業(yè)努力向前。策略或目標(biāo)是可以在一段時間內(nèi)完成的；而使命是一個必須一直努力向前的大方向，永遠(yuǎn)的未完成式。

　　價值觀闡明企業(yè)的信念，也是指全體員工達(dá)成愿景、策略、目標(biāo)等所依據(jù)的行為等準(zhǔn)則。對企業(yè)來說，企業(yè)特質(zhì)使它與眾不同，例如：在迪斯尼樂園會感覺到迪斯尼樂園員工的禮貌；在某些企業(yè)感受到員工的樸實(shí)，這些員工并不是讀到什么高深的理論，而是他們的態(tài)度，也就是他們的價值觀，他們相信對人有禮貌是正確的態(tài)度，抑或者樸實(shí)是正確的方式。

　　在企業(yè)的案例或報章雜志上，我們常會看到使命、信條、定位、愿景、經(jīng)營理念、價值觀等用詞，其定義與解釋，或許有許多不同的說法，例如：有的企業(yè)會將愿景定義為“使命+價值觀+愿景”，或以經(jīng)營理念代表使命或價值觀等等，如此并非不可，但最重要的是企業(yè)必須知道自己用詞所代表的真正定義。

　　所以我們可以這樣說：企業(yè)文化就是企業(yè)內(nèi)大多數(shù)人認(rèn)同的使命、愿景、價值觀，企業(yè)文化也可以比喻為一個企業(yè)的憲法。而使命與價值觀是否可以改變？答案是肯定的，只是必須非常地慎重，改變使命與價值觀對一個組織而言，是相當(dāng)重大且不尋常的事情，影響層面甚廣。

張忠謀曾說：“最有資格制定企業(yè)文化的人是創(chuàng)辦人，這也是評定創(chuàng)辦人貢獻(xiàn)的依據(jù)之一。”

企業(yè)文化的建立與高階主管（如董事長/總經(jīng)理）有非常密切的關(guān)系，也就是說企業(yè)使命、愿景、價值觀往往和其內(nèi)心有的關(guān)系，亦可以如此比喻：推動企業(yè)文化好像是在傳教。最高主管是教主，顧問無法為教主想出他的教義，只能從旁協(xié)助教主寫出教主自己的教義。

所以高階主管的咨詢工作，精煉出企業(yè)文化內(nèi)涵精意或改變企業(yè)文化的第一個重點(diǎn)。企業(yè)文化的訂定，必須是最高主管內(nèi)心認(rèn)同的，否則，不可能實(shí)行。實(shí)務(wù)上，大致包括下列幾種訂定的方式：
1、由最高主管來訂定，一字一句都不修改。例如：IBM1993年新上任的董事長兼執(zhí)行長郭士納在當(dāng)年底所訂定的經(jīng)營原則。
2、大企業(yè)的資深主管或資深幕僚擬定，期間與高階主管，尤其是最高主管互動，再送交相關(guān)的人員審核、表示意見，可以修改，呈最高主管認(rèn)可，推廣讓全體員工有共識。
3、由顧問輔導(dǎo)來協(xié)助企業(yè)導(dǎo)引出屬于企業(yè)自身的企業(yè)文化，并推廣讓全體員工有共識。彼得·圣吉（Peter Senge）觀察到：許多領(lǐng)導(dǎo)人都有前瞻的愿景，卻不曾把個人的愿景變成振奮組織人心的共同愿景，因?yàn)樗麄內(nèi)狈Π褌€人愿景變成共同愿景的概念。郭士納之所以可以自己制定出屬于IBM的企業(yè)文化，重要的因素之一是因?yàn)樵陬檰柟救温?0年所累積的經(jīng)驗(yàn)。

由于專業(yè)顧問除了有實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)外，也因?yàn)闆]有公司內(nèi)部的包袱，因此可以帶來比較客觀的新意，不過要強(qiáng)調(diào)的是并不是讓顧問來制定企業(yè)的企業(yè)文化，而是“協(xié)助”的概念，通過協(xié)助找出該企業(yè)的企業(yè)文化，將其加以書面化，也協(xié)助企業(yè)讓參與企業(yè)文化共識營的人員取得共識，并建議企業(yè)長期推動企業(yè)文化的重點(diǎn)，如此，不論是大型或中小型企業(yè)都可以淬煉出自己的企業(yè)文化內(nèi)涵。

企業(yè)文化要生根，不但領(lǐng)導(dǎo)階層要持續(xù)提倡企業(yè)文化，還必須身體力行，所謂“言教不如身教”，企業(yè)文化讓企業(yè)有了大方向，在決策中不至于迷失，也加快了決策的速度，當(dāng)然企業(yè)還要有接下去策略、行動的展開與實(shí)踐，才能得出績效，否則愿景結(jié)果是看得到達(dá)不到。就像是歷史上各種宗教的信徒不畏懼環(huán)境的各種阻礙，不改他們對信仰宗教的初衷，但擁有堅若磐石的企業(yè)文化的企業(yè)，即使是遭遇經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動抑或短期業(yè)績低潮，仍然可以自我調(diào)整，克服困難，再創(chuàng)事業(yè)高峰。

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