六西格瑪辦公室主任在太鋼自動化公司六西格瑪黑帶培訓(xùn)啟動會上的感言：

　　·六西格瑪管理是為了發(fā)展企業(yè)，不是為了包裝企業(yè)。
　　·心誠則靈。希望它是什么，就會得到什么。
　　·六西格瑪具有普遍適用性，每個單位、部門都可以用六西格瑪方法實施改進。
　　·六西格瑪不是立竿見影的靈丹妙藥，需要付出扎實、細致、長期的努力才能得到希望的收獲。
　　·六西格瑪離不開統(tǒng)計技術(shù)，但六西格瑪?shù)墓芾砝砟钍菧p少變異，進而形成企業(yè)文化。精細化，才是最為重要的。

　　太原鋼鐵(集團)有限公司(以下簡稱太鋼)是中國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)和全球不銹鋼產(chǎn)能最大、工藝技術(shù)裝備最先進的不銹鋼企業(yè)之一，其重點產(chǎn)品進入石油、石化、鐵道、汽車等重點行業(yè)，應(yīng)用于秦山核電站、三峽大壩、神舟五號和六號飛船等重點工程。2006年太鋼產(chǎn)鋼626萬噸，實現(xiàn)銷售收入518億元，實現(xiàn)利稅67億元。

　　太鋼高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過與全球鋼鐵企業(yè)的交流，了解到國外鋼鐵企業(yè)的六西格瑪管理。為實現(xiàn)太鋼的建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)戰(zhàn)略目標，太鋼決定導(dǎo)入六西格瑪管理。

　　導(dǎo)入前的準備

　　太鋼導(dǎo)入六西格瑪管理采取的是自上而下的推進方式，集團董事長和總經(jīng)理作為總倡導(dǎo)者，總工程師親自掛帥。其主要步驟與過程是：管理者參與培訓(xùn)，統(tǒng)一認知→對管理和技術(shù)骨干進行基礎(chǔ)知識培訓(xùn)→試點單位實施六西格瑪黑帶改進項目→全面鋪開培訓(xùn)→全面開展六西格瑪改進項目。

　　2004年8月，太鋼舉辦兩期廠(處)長以上質(zhì)量管理專題培訓(xùn)班，公司近百名中、高層領(lǐng)導(dǎo)參加了為期兩天的封閉式六西格瑪管理培訓(xùn)。高層管理者率先統(tǒng)一認知，統(tǒng)一思想，代表太鋼正式開始六西格瑪之旅。2004年9月~10月，太鋼又分別對100名科段長及質(zhì)量管理骨干進行2期(各5天)六西格瑪管理導(dǎo)入培訓(xùn)，對200名專業(yè)技術(shù)骨干進行4期(各6天)六西格瑪管理專業(yè)知識和應(yīng)用工具的培訓(xùn)。

　　從重點產(chǎn)品切入

　　在專家團隊的引導(dǎo)下，太鋼領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究確定六西格瑪管理在太鋼的戰(zhàn)略定位：六西格瑪管理成為實現(xiàn)運營目標和精細化管理的主要手段、支持戰(zhàn)略目標的重要方法，并成為太鋼員工的工作方式。

　　太鋼的六西格瑪管理有4個愿景：一是用六西格瑪改善項目，使太鋼實現(xiàn)質(zhì)量、產(chǎn)能、客戶滿意和及時響應(yīng)等方面大幅度提高與改善;二是通過建立六西格瑪改善體系，不斷強化和推進精細化管理，從而系統(tǒng)提高太鋼的內(nèi)部管理效率和水平;三是建立人才成長平臺，使管理團隊專家化;四是通過深入推行六西格瑪?shù)南到y(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化方法，建立以數(shù)據(jù)為依據(jù)的決策方式和從質(zhì)量與流程角度出發(fā)的思維方式，以及以客戶(內(nèi)部及外部)為中心的服務(wù)意識和跨部門的團隊合作方式，形成太鋼特有的“系統(tǒng)性持續(xù)改善”的企業(yè)文化。

　　選擇正式導(dǎo)入的產(chǎn)品切入點非常關(guān)鍵，太鋼的選擇主要集中在兩大重點品種的產(chǎn)品：不銹鋼冷軋板和冷軋硅鋼——確立改進項目，期望在提高產(chǎn)品質(zhì)量和縮短交貨周期方面取得成效。太鋼以公司董事長為首的決策層為總倡導(dǎo)者，總工程師作為分管領(lǐng)導(dǎo)，成立集團六西格瑪辦公室，明確六西格瑪組織機構(gòu)和職責(zé)分工，品質(zhì)部長兼六西格瑪辦公室主任，辦公室成員分別由品質(zhì)部、人力資源部、財務(wù)部、系統(tǒng)創(chuàng)新部、企業(yè)文化部等部門的相關(guān)人員組成。

　　根據(jù)改進問題的需要選擇能牽頭解決問題的管理人員和技術(shù)骨干作為黑帶/綠帶學(xué)員，邊學(xué)習(xí)邊解決問題。2005年上半年，太鋼確立首批16個黑帶改進項目，同時舉辦黑帶培訓(xùn)班和綠帶培訓(xùn)班。

　　同時，太鋼建立了六西格瑪基本管理制度體系，編制《太鋼集團六西格瑪管理五年規(guī)劃》，確定太鋼六西格瑪管理愿景及管理變革的方向、步驟和具體實施計劃。

　　逐步規(guī)范運行

　　2006年，太鋼進一步擴大培訓(xùn)對象和人數(shù)，按照培訓(xùn)對象的不同，分成與項目推進相結(jié)合的培訓(xùn)和獨立的六西格瑪課程培訓(xùn);采用外聘專家培訓(xùn)、公司集中組織內(nèi)部培訓(xùn)和公司各單位自主培訓(xùn)等方式，確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法，并分階段逐步實施培訓(xùn)。

　　根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、年度預(yù)算等，經(jīng)過項目預(yù)選和階段學(xué)習(xí)、評審后，太鋼分兩批確定了改進項目，涉及20多個單位和部門，覆蓋面進一步拓展，從礦山系統(tǒng)到主線生產(chǎn)，覆蓋了從產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售的全流程，同時也包括裝備、環(huán)保、電力等主要保障部門。項目的類型更加多樣化，除質(zhì)量改進類、縮短交貨期類，還有計量檢測、設(shè)備保障、能源管理等管理類項目。

　　2006年5月，太鋼從全公司范圍內(nèi)招聘專職推進人員充實到六西格瑪辦公室，形成自己獨到的六西格瑪管理機制。為了確保培訓(xùn)效果，集團制定了內(nèi)部階段評審打分標準，出臺《太鋼六西格瑪管理辦法》、《太鋼六西格瑪帶級人員管理細則》、《太鋼六西格瑪項目管理細則》等規(guī)章制度，建立起以六西格瑪為中心的持續(xù)改進機制，確保公司六西格瑪管理長遠規(guī)劃的實現(xiàn)。在太鋼的項目推進情況記錄里，我們看到了這樣的記錄：某月上旬：DM(數(shù)據(jù)挖掘)階段培訓(xùn)(黑帶5天，綠帶3天);某月中旬：A階段培訓(xùn)(黑帶5天，綠帶3天);某月下旬：DM階段評審;某月下旬：C階段培訓(xùn)……

　　為使各單位的技術(shù)領(lǐng)頭人增強對六西格瑪知識的理解和掌握，更好地指導(dǎo)黑帶/綠帶學(xué)員進行項目改進，集團特組織黑帶大師班，參訓(xùn)人員為各單位的總工、副總工、質(zhì)量主管等。按照項目篩選流程， 太鋼在2007年6月又啟動了新一輪六西格瑪改進項目，項目覆蓋面比2006年進一步擴大，同時部分二級單位也自主實施了內(nèi)部六西格瑪改進項目。2007年，太鋼著手培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的六西格瑪講師，建立內(nèi)部黑帶講師隊伍。集團經(jīng)過兩次選拔，選出20余名學(xué)員參加集團的黑帶講師培訓(xùn)，又挑選其中的部分優(yōu)秀學(xué)員參加中國質(zhì)量協(xié)會六西格瑪推進委員會舉辦的資深黑帶培訓(xùn)班，逐步培養(yǎng)、建立企業(yè)內(nèi)部的六西格瑪講師隊伍。

　　成效與挑戰(zhàn)并存

　　太鋼在實施六西格瑪管理的初期也遇到不少障礙與挑戰(zhàn)。首先，由于首期2005年的推行規(guī)模不大，范圍主要是兩大主線產(chǎn)品的質(zhì)量與產(chǎn)品交期，在全公司的影響力有限。而且，由于太鋼在同一時期所推進大事較多，如不銹鋼新項目的投產(chǎn)和信息化項目的上線運行等，學(xué)員中骨干力量的投入不足，導(dǎo)致個別項目進展滯后。管理類項目的數(shù)據(jù)積累不足，項目進展緩慢。此外，組織機構(gòu)成員主要為兼職人員，在六西格瑪項目管理與推進方面投入精力不足。但隨著太鋼信息化系統(tǒng)的上線運行、六西格瑪管理的強化和項目覆蓋面的拓展，上述的問題都逐步得到改進。

　　太鋼通過實施六西格瑪廣泛地培訓(xùn)了人才：自2004年開始，每年培訓(xùn)人數(shù)都在300人以上。2006通過全國注冊黑帶考試的人數(shù)達60余人。2007年參考人數(shù)占全國報考總?cè)藬?shù)的40%以上，中國質(zhì)量協(xié)會和山西省質(zhì)量協(xié)會的領(lǐng)導(dǎo)親臨督考，太鋼總經(jīng)理和總工程師前住考場看望了監(jiān)考人員及考生，最終有241人通過考試，占全國通過總?cè)藬?shù)的約三分之一。

　　黑帶、綠帶改進項目成功，收益頗豐，2005年15個黑帶項目改進后年度獲益近9000萬元，2006年項目年收益超過2億元。

　　太鋼設(shè)計了獨具特色的六西格瑪徽標，于2007年1月1日起正式在全公司范圍內(nèi)啟用，并制成徽章，發(fā)放到所有相關(guān)人員，激發(fā)佩戴人員對六西格瑪?shù)耐度霟崆?。太鋼圓潤、流暢的六西格瑪徽標，寓意企業(yè)堅持用數(shù)據(jù)說話，精細管理，精細操作，展示數(shù)字太鋼、精細太鋼和品牌太鋼的文化追求。

　　以六西格瑪為中心的改進體系的建立、改進項目的推進和技術(shù)的廣泛應(yīng)用，促進了太鋼產(chǎn)品質(zhì)量的提升。不銹鋼冷軋板、不銹鋼熱軋中板、冷軋硅鋼等重點產(chǎn)品主要實物質(zhì)量指標水平超過上年，并呈逐月上升趨勢。以六西格瑪為中心的改進體系的推進，促進了改進效率的提升：目前集團15個主線生產(chǎn)單位建立了100余個統(tǒng)計過程控制點，提高了關(guān)鍵工序的控制能力;質(zhì)量管理人員和工程技術(shù)人員能熟練運用六西格瑪?shù)墓ぞ吆头椒ㄟM行日常的質(zhì)量分析和質(zhì)量改進。以六西格瑪為中心的改進體系的形成，成為太鋼推行卓越績效模式的重要內(nèi)容。

　　專家點評： 太鋼成功的三個原因

　　太原鋼鐵集團在推進六西格瑪管理方面之所以取得如此的成功，歸納起來有幾個重要方面值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。

　　公司的高層領(lǐng)導(dǎo)不僅重視并且能做到親身參與(如參加倡導(dǎo)者培訓(xùn)、啟動會，組織考試，聽項目階段匯報、總結(jié)會等)，對六西格瑪?shù)膽?zhàn)略定位很清晰，目標很明確(見太鋼的六西格瑪管理有4個愿景)，制定了六西格瑪?shù)?年發(fā)展規(guī)劃。這是六西格瑪管理關(guān)鍵成功要素的第一點。

　　正式啟動前的準備工作充分。所有中高層甚至部分基層管理者先參加倡導(dǎo)者培訓(xùn)、六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，提高了認識，統(tǒng)一了思想、明確了目標，對后續(xù)的正式啟動黑帶、綠帶培訓(xùn)和改進項目做好積極的思想準備。

　　采取“重點導(dǎo)入”方式，以重點產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、產(chǎn)能為突破點，選擇優(yōu)秀的骨干參與黑帶綠帶學(xué)習(xí)和改進項目，并對關(guān)鍵崗位明確了黑帶、綠帶的資格要求，同時，每年還組織參加全國注冊黑帶考試。這種種舉措都極大地激勵太鋼的干部、骨干學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)姆e極性。這是六西格瑪管理關(guān)鍵成功要素的第二點。

　　企業(yè)六西格瑪辦公室發(fā)揮了積極主動的作用，組織建立并完善了六西格瑪管理基礎(chǔ)支持體系(管理組織、人力資源管理制度、各種配套的管理制度、文化氛圍營造等一些有效的管理推動工作)，為六西格瑪管理的順利實施起到了保駕護航的作用。這是六西格瑪管理關(guān)鍵成功要素的第三點。

　　由于以上關(guān)鍵的方面都做得到位，故太鋼的六西格瑪管理進展比較順利，取得的成績比較突出，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：